作者 | 郝斌
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
一日之计在于晨，一年之计在于春。这句话大家并不陌生，眼前即是一年之计了，不知大家都做了哪些准备呢？
虽然，现阶段哪哪都是一片“汪阳”，但生意还得做，新一年的门店运营更是不能躺平，更不能让“拖延症”左右了我们的想法。
今天主要和大家聊两个话题，一个是一日之计的晨会，另一个是一年之计的年初任务制定。
01
先说一日之计。
晨会，大家或多或少都有了解，并且也会开一开。但能坚持不懈开下来的可能不多，行之有效的晨会相对就更少些。
想法上，肯定有人觉得晨会有什么难的，不就是在一起点个名、交代一下工作情况嘛，要是有什么重要事情再简单传达下而已。
表面看待晨会，这说法也不为过，但我们更应该想清楚，晨会的真正目的是什么嘛？
我们先来了解一下晨会的基本流程。主会人问好（口号）—点名—员工分享（尽量正向激励，如若惩罚以游戏形式进行）—工作布置（当日任务）—晨会结束（主会人总结晨会内容，并以口号或激励性动作结束）
·主会人问好：(用时不超15秒)
主会人可以由店长或老板担任，如门店想培养人才，也可以由员工轮流担任。问好简单明了，同时员工须积极回应。
例如。主会人：大家早上好，我是张三，今天的晨会由我来主持，首先跟大家问好，大家早上好（声音须洪亮） 员工：好，很好，非常好（声音洪亮）。
·点名：（10名员工不要超20秒）
主会人依次点名，员工答到即可。点名不仅是对员工出勤情况进行考核，同时也可以观察员工的仪容仪表是否得体，精神面貌是否饱满。如有问题，会后一定要进行干预，尽量不要占用晨会时间。
·员工分享：（建议不超3分钟）
这可以说是个难点，同时，也是培养员工基础管理能力的一个点。大部分员工对晨会上做分享还是比较胆怯的，尤其是第一次分享尤为困难。
所以员工在第一次分享的时候，如果感觉困难，可以让他拿着稿子念，又或是读一段新闻、甚至是小笑话都是可以的。刚开始不要纠结于员工分享的内容，而是分享的勇气。
成熟的员工分享环节，正常分享应以正向内容为主，可以是转化技巧、施工要点、经验分享、案例分享等，分享前与结束后，主会人须带头鼓掌激励。当然也可以进行一些小惩罚，惩罚项目以小游戏形式进行，不要涉及人身攻击等批判性话语，否则会严重影响士气。
·工作布置：（此项用时不建议超8分钟）
可以由店长、老板或主会人宣布任务，同时制定当日的小目标（利用夕会或下班前10分进行当日目标追踪）；如有工作交接事宜、需要他人协助等也可以利用晨会进行；传达公司各种会议章程、相关制度、人事变动等。
此项工作建议店长或老板进行为宜，如实轮流制的主会人进行，需事先进行演练，以免影响晨会效果。
·晨会结束：（此项用时建议2分钟内完成）
由主会人进行简要晨会总结，如“工作布置”由主会人进行，则无需总结此项；如“工作布置”非主会人进行，可简要进行总结（此项对于轮流制主会人有一定难度，如能力达不到可忽略）。
对于“员工分享”内容可进行简明点评，以激励口号或激励动作结束晨会。之后需由主会人将晨会进行整理存档，以利于追踪晨会效果。
以上便是晨会的流程，基本上，开晨会不会超过15分钟，大部分晨会10分钟以内便可完成。但也不要拘泥于流程，还是要以门店实际情况为主要考量基础，做出适合自身的晨会模式。
有效的晨会不仅可以提高员工整体士气，也可以对员工的工作状态进行有效掌控，同时将当日目标进行“有效”传达。
“有效传达”并不是指简单将当日产值任务告知员工，而是要将任务分解到小组或个人，并将任务进行“项目”化。例如：A组产值任务5000，那么可以将5000产值换成相应的项目，2个大保养＋1台循环机变油；2个大保养＋2个制动片等。
不要直接对员工讲任务额，因为员工对于任务额并不敏感，对他们来讲，这些只是个数字而已。但将任务额转化为相应的项目，员工今天的工作重心便可向其偏移。
如果门店可以将晨会长期化，并尽可能提高晨会效率，那么门店的经营结果也大差不差，看似不起眼的晨会，实则是有一定杀伤力的。
02
再说一年之计。
随着身边“阳群”的不断壮大，新的一年正式到来，虽然这段时间行情惨淡，但对2023年的期待反而会更多。
往年这时候，大家对上一年“硕果”的回顾会非常重视，对2023年的展望也是拉满，但因为2022年太痛苦，大家眼下也可能面临门店人员短缺、客户流量急剧减少的情况，所以，即便大家都期待春节后汽后市场的“总体向好”趋势，但也会更加看重、谨慎些。
接下来，我们就聊一聊关于“2023任务目标制定”需要注意的方面。
首先，我们要清楚我们为什么要制定目标
目标即是未来有所指向、但又富有挑战的时候，制定的前进方向。只有确定好目标，才能让团队一起专注于行动，尽量保障门店经营更趋于正轨。
反之，如果我们没有制定目标，就好比航行在茫茫大海上的一艘船，不知去向，那么任何方向吹来的风、都将会成为逆风，那么团队最容易出现的状况就是“躺平”。
其次，制定目标太高、太低都容易出问题。
很多人都会犯“目标定太高”的错误，注重过程的门店和老板，会在过程中根据实际情况不断调整目标，并对员工做相应的激励和告知，但过分重视目标本身的门店可能会出现一个情况：老板反复强调一个不可能完成的目标，员工明知不可为、却要反复被这个目标压着【没错，这时候定的目标会从动力变成压力】，慢慢就在垂头丧气中变得消沉而负面。
绝大部分门店都是普通人挣钱的饭碗，高度拔不到事业甚至是成就。所以不要相信什么所谓的“成功学”，还有那些“心灵鸡汤”，这些“滋补品”也不能让我们做出超乎寻常的业绩。
但是，目标太低也会出状况。目标定得过低，会轻轻松松达成，管理者和员工也会拿到相应奖励，但大家同样会失去动力，因为目标已经达成了，还努力做什么呢？就算超出了，跟个人的关系（尤其是管理者的利益）又会有多大呢？
在我接触的门店中，但凡目标定高的，大部分是老板亲自制定的；反之目标定低的，几乎都是店长制定的。这个现象很常见，毕竟所处的角度不同。
我记得曾经和一位老板沟通年初任务的时候，他最后对于”制定任务“这件事给出了两字评价：“玄学”……他开始觉得定任务不至于那么复杂，按去年产值增长20%或30%的要求不就可以了？大不了再加个激励政策，完成任务给大家封个大红包呗。
第三，具体怎么制定目标、定的目标如何落地？和大家分享一下我往年制定任务的方法：
1、自我定位
制定任务不仅仅是一个数字而已，我会在制定这个数字之前做一个客观的自我定位。做自我定位可以很好地了解自身优劣，这样才能更有效的制定新一年的经营方向。
例如，店长属于销售型、转化能力强，店内产值70%都是店长转化。那么就应考虑让店长培养至少2名转化能力较强的员工，所以此项就完全可以加入到店长新一年的任务里面。
2、参考变量
需要参考上年的经营数据，至少包含进厂台次、单车产值、总产值。以此作为一个基数，再通过一些“变量”作为系数。
这些变量至少要包含：市场环境、人员情况、经营策略三个方面。
市场环境：该变化会严重影响门店的经营结果。现阶段，大家会面临疫情的影响、春运的影响，预计年后复工还会迎来另一波“羊潮”，还会造成人员紧张的情况。但同时，因为春运、以及今年返乡应该会以“私家车”为主，所以可能年前、年后也会迎来一波车辆维保的小高峰。
人员情况：人员有无增减、综合能力有无提升，也是会对门店经营起到较大的影响。
经营策略：硬件和软件两大方面，其中硬件包含：场地、工具、设备、项目等；软件包含：合作或引流的渠道、服务能力的提升、员工综合能力的提升、活动策划等。
我们可以根据以上这些方面去预估合理的“变量系数”，例如，店长需要提高2名员工的转化能力，那么势必会提高转化产值，但多久可以培养出来会关系到产值的变化，那么我们就需要制定出培养员工的时限，这样便可以预估出这个点（提高2名员工转化能力）能提高的产值。
3、制定任务目标
有了清楚的自身定位，再加上变量的参考，我们之后便可以预估出明年的期望产值。
如果我们预估较为保守，可以在预估产值基础上设置一个“年终超产奖”，例如，预计今年总产值可以做到100万，那么就可以将超出100万的部分按比例当作团队奖金，这个比例建议适当提高一些，会更具有激励性。
如果我们任务制定较为大胆，感觉难度还是较大的，那也可以设立极具诱惑力的达成奖金，同时设置一个年度任务百分比，例如90%，达到90%可享受一定奖励，低于80%即不享受奖励等。具体比例需根据综合情况进行设定。
任务目标制定好之后，还要进行任务分解，分解到月、到组、到项目。这里只提醒一点，分解到月并不是简单的除以12，而是根据淡旺季、门店活动时间节点来综合考量。
4、任务追踪
这点尤为重要，任务并不是制定完就等着最后拿结果考核，作为管理者应实时进行任务追踪，以便根据现状及时进行相应调整，以利于年度目标的达成。
以上便是我以往制定年度目标的方法，大家也可以参考一下“smart法则”或者“5W2H法则”（也有6W、3H等），都是比较实用的方法。
虽然我这定目标的方法较为繁琐，但实用性还是比较高的，我一般会做一个表格，标出基础、所有的变量，这样就会比较清晰。大家如有更好的方法欢迎探讨。