作者 | 郝斌
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
2022年结束了，想必这一年大部分人除了核酸便是心酸了吧。
一年12个月，能正常营业的月份貌似不到一半……好在已经“放开”，熬过黎明前的这段黑暗日子，来年便会春暖花开。
在即将迎来的春节，不知大家有没有做好大干一场的准备？虽然可能会不同程度地面临“减员”问题，但也不能忽视这个阶段该有的“出产值”目标，在尽量保障人员健康的情况下保障员工岗位到位情况，把牙关咬紧、尽量冲一下产值吧，让跟着咱们干的兄弟过个好年，同时也对自己有个交代。
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谈到咬咬牙，可能有些门店会感觉“心有余而力不足”。不是不想咬这个牙，而是员工不吃这一套，该咱们干还是咱们干，又或是员工刚刚经过“疫情”阶段，还没完全恢复……无论哪一点都挺让老板头疼的。
但也确实有一些门店，干劲儿依然十足，员工过了那几天“高烧”期便加入到门店工作中。
也许我们会说，“好员工”我们怎么就没遇到呢？
大部人确实很容易把问题都归结到员工身上，但有一点大家不要忽略掉，那便是老板与员工都是互相成就的。也就是说，老板与员工是相互影响的。当然了，这里面也存在一些其他情况，比如说我们遇到了一块“朽木”。
今年大部分门店可能会面临着亏损，不仅是我们行业，大部分实体均是如此。但往往越是困难的时候，越是体现领导者格局的时候，也正是收买人心的时候。
当下这个时间、这个节点、最好的方式自然是年终奖。
我们先回想一下疫情之前，那时候我们是如何发放年终奖的呢？发完之后有没有达到我们的预期呢？又或是有没有背后被员工“骂”呢？
可能有些人会说，发钱怎么还会被骂呢？我可以很负责地告诉大家，这种事确实存在，而且还不占少数……我跟几位老板都聊过年终奖的话题，统统被“灭团”，没有一位老板能达到预期，乃至于会有员工背后说他小气，更有甚者因为钱多钱少吵到离职。
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跟大家分享一些典型的年终奖发放模式。
·双薪制
所谓的双薪制就是双倍的基本工资，有一些门店是双倍的绩效工资，再大方一些的便是双倍的实发薪资。这种方式看着是有一定的激励效果，毕竟当月产值高发的奖金也会高，但另外的11个月的激励效果就完全体现不出来了。
·纯利百分比
这种模式多见于盈利稳定的成熟门店，按一年利润的一定百分比当做奖金，再按个人产值贡献、年限、岗位及平时“表现”进行分配。
这种模式激励性看似不错，但利润百分比一定要设计合理，否则不是失去激励意义、就是老板觉得“亏”了。
而在实际发放过程中，老板们会出现最典型的问题就是：员工之间产值差异的比例明显大于年终奖之间的差异比例，也就是说“苦劳”大于“功劳”。
老板们给的原因几乎差不多：担心员工一旦发现年终奖差异大了、会产生不满情绪；怕员工流失从而影响来年生意。
这种想法也能理解，但对于功劳大的员工岂不是很不公平？平时工作谈产值高低奉献多少、到了年终奖就改成了“吃大锅饭”？这势必会影响他的工作情绪，严重的甚至会出现员工流失、并且是核心员工的流失。
·私密红包
这也是比较多门店在用的方式。老板会根据当年是否盈利、员工年限、与员工关系等因素进行考量，私下进行发放，并明确告知其要进行保密。
殊不知，这个保密貌似只能保密几天吧……个人感觉这是对门店伤害最大的一种模式。
首先，这种方式给员工的感觉便是：给多给少全靠赏，完全没有自主性；其次，容易形成老板与员工的对立关系；再者，总觉得福利发放的性质大于激励性质。
举个例子。
有家门店，1名大工带着2名中工和3名小工，老板和老板娘负责接待和管理工作，月产值平均20-23万左右，盈利能力比较稳定。但在2018年末、发完奖金后，大工在年前选择了离职，年后也就只有1名中工和2名小工按时到店工作，另外1名中工、1名小工被大工带走了。
之后这家店缓了半年多，产值才勉强到了18万，年末的时候，总产值较去年少了几十万……老板那叫一个悔啊。
老板的年终奖是怎么发的？当时他跟老婆商量年终奖的时候，想着产值还挺不错，每个人都比前一年多发了，老婆也同意了，但最后给大工发了5000元，比去年多了1000；给中工发了4000元，比去年多了1500元，小工也涨了……
问题就出在2名中工比大工多涨了500元这事上：大工觉得很不服气，就找老板沟通。但老板发奖金的时候明确告知都要进行保密，结果沟通的时候也是着急上火，话赶话大工就提了离职，老板也赌气同意了。
大工走后，老板找到那名透露奖金的中工，也是一通训斥，这就埋下了该名员工后来也离职的伏笔。临近放假前，中工托词说家里急需钱，让老板把工资一并结清。年后老板开业不见他来，听其他员工说宿舍东西收拾的十分干净，才知道他离职了……
本来发个年终奖挺好的一件事，结果弄得员工离职，老板窝火……
·分红制
使用这种模式门店的数量正呈现上升趋势，因为激励性很高。
这种模式一般会要求员工入股，不仅激励性不错，也把员工绑定为利益共同体，但会局限于少部分员工。当然，也不排除一些能力很好的员工，因为某些原因没有入股而失去分红资格，造成员工情绪低落。
也会有部分门店无需员工入股，表现优异即分一定比例干股，年终享有分红资格。这种模式可以解决未能入股的问题，但如何制定分干股的标准是个难点，权衡不好也会造成团队出现问题。
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以上几种模式是门店使用较多的年终奖发放方式。咱们行业大部分老板出身于技术，平时也是忙于业务，对于年终奖的问题也只有在年末才会提上桌案。方法也多是平时与其他门店交流、觉得好的方式就照搬过来，难免会出现些许问题。
总体来看，年终奖发放方式没有最好，只有更适合而已。在借鉴经验的同时，需要根据自身门店的综合情况进行考量，否则很容易出现问题。
如何考量？我们要学会考量员工的综合能力、对门店贡献度，而非考量我们的格局。
跟大家分享一套我曾为一家门店制定的年终奖发放方法，互相交流一下。
1、制定年度任务，并分解至每月、每人；且任务额须与员工共同制定，须具备挑战性、可达成性，严禁拍脑门，同时如有特殊情况需酌情进行任务调整。
2、当月任务达标即享受当月年终奖（当初制定为大工500/月、中工400/月、小工200/月）
3.、年末总产值1%作为额外奖励，发放依据为员工评分，只奖前3名（评分制定较为复杂，日后有机会与大家分享）
4、如当月未完成，按完成比例进行计提（如无特殊情况，完成比例低于50%不享受当月年终奖）；如当月超出也按同样比例进行计提
5、如员工年内出现重大客诉、质量问题、服务问题酌情减免当月年终奖
6、如员工年内有突出贡献，年末1%总业绩奖金
7、如员工按店内流程正常离职、可享受在职期间年终奖，年末一并发放。
8、在职员工年终奖分2次发放，节前80%，并附一份家属感谢信及200慰问金或礼品，节后到岗另外20%。同时按时到岗人员另加200元红包，未按时到岗不享受200红包。
这套方案有一定的激励作用，年终拿多拿少、完全看员工自身能力，相对公平、公正，而且把年终奖的激励政策划分到月度、不仅体现出了标准、也能让员工和老板每月都对年终奖励有体感上的衡量，以免年末的时候出现“考量老板格局”的窘境出现。
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最后说说今年年终奖。
确实是个很头疼的问题，经营好的老板依然是在考虑“如何发放年终奖更有激励效果”；但大部分门店今年或多或少会出现亏损，考虑更多的是“如果少发或不发年终奖、该如何跟员工交代“的问题吧。
正如我前面说的，今年情况不同，偏偏到了考量老板“格局”的时候，也是“收买人心”的时候。如果我们对明年保有希望，同时员工也“够意思”，那不妨体现一下格局，收买一下人心，为明年打好员工基础也是个不错的选择。
如果您属于后者（不打算发），那建议给员工加上一个“预期”，即现阶段能否咬牙顶住？或以现阶段作为主要考量依据发放年终奖。并且，现阶段做好员工的后勤保障工作，营造好相对“温暖”的环境，毕竟“疫情”无情，我们要有情。
如果您是前者（打算发），也要明确告知员工，说明实际情况（并非哭穷）。同时要给与员工一定期许，让员工能看到希望，建立员工信心，让员工有机会能把失去的赚回来才好。
2022结束了，让我们把忧伤、烦恼统统变为过去式，2023依然需要我们坚持不懈，收获美好。