了解企业生命周期的意义在于，当企业到了青春期、盛年期、稳定期，我们要特别关注自己企业内部的人才账本，要清楚自己有多少人才，储备是否足够，人才如何使用，如果不够的话，人才应该是去外部招聘还是内部培养，这些内容都是我们做好人才策略的关键点。
人才工作要以终为始，所谓终点就是要明确，我们到底要解决企业发展管理过程中的什么问题？然后再去设计路径和流程。也就是说我们HR的工作要和高层同步，这样我们的工作才能更高效。
那么，人才盘点到底在做什么？ 组织发展需要良性人才供应链支撑，人才盘点成为关键一环，具体作用如下：
规划：基于战略的核心人才需求分析。 了解关键岗位未来需要多少人？他们应该具备哪些能力素质？ 盘点：核心人才现状诊断。 进行人才数量缺口分析以及核心人才能力素质盘点、敬业度分析。 了解这些岗位目前有多少人？他们现有的能力素质、业绩和准备度如何？优秀人才忠诚度、满意度如何？有离职风险吗？ 培养：人才梯队建设。 根据盘点结果确定进入梯队的人选，提出轮岗挂职、课程、教练等培养实施建议以及人才的评估与跟踪，动态晋升与退出机制。 了解有潜力的员工该如何培养储备？ 招聘：招聘匹配人才。 依据人才标准，设计配套的测评工具，盘点数据挖掘，精准画像，找到精准适配企业的人才。 了解内部人才不能补足，对外招聘时如何找对人？
人才盘点关键步骤
- 建标准：以终为始，从经营和业务视角厘清盘点目的，统一“组织领导力模型”，构建内部一致性语言系统；
- 盘能力：根据不同目的，匹配盘点流程和评价工具，准确有效地反映人才现状，并积累人才数据，盘出潜能、动机水平、现有工作表现等，盘出个体/团队优劣势，运用校准会的方法，共识人才地图，输入盘点进行数据追踪，一对一反馈，设定核心人员IDP；
- 促发展：通过盘点提供有效的人才管理依据，促进结果应用，打通最后一公里，促进组织领导力提升。
关于建标准，企业如果已经有相应的人才标准，根据盘点目的拿来即用；如果原先没有合适的人才标准，则需要在人才盘点实施之前构建人才标准；构建人才标准的方法包含战略文化演绎、资料研读、岗位职责分析、行为事件访谈、行业对标、专家研讨等等。
- 战略文化演绎：着眼组织战略发展要求，关注组织企业文化得传承与演进，研读组织文化资料，提炼组织战略落实、文化落地的要求。
- 高管访谈：对话公司高层，聆听高层对人才的总体战略要求；
- 团队共建工作坊：统一对胜任力的理解和共识，群策群力，团队共创；
- 行业对标：对标国内同行业中相关岗位素质模型。
通过分析组织的战略规划与管理要求，定位出基于组织未来发展需要的素质要素；通过与高管访谈，明晰企业和岗位以及工作环境特点，对于中高层管理干部的素质要素。
在形成标准之后，在建模过程中只要能画出有效果的模型就可以，但这里要切忌一点，就是不要建出特别庞杂的胜任力模型，因为这样很有可能在建完之后，发现并不好用，无法实践。所以，最重要的是，我们在建模的时候还是要找到核心的胜任力指标，有效的区分绩优和绩平。
有了标准之后，比如这个岗位需要责任心、需要高效沟通，那如何评价员工有没有责任心，能不能够高效沟通呢？这里我们就可以使用一些评价中心的工具，包括我们猎聘自己的线上测评工具，用量化的方式去评价员工或者候选人。