作者|席加省 资深国资国企研究专家
拥有18年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过200
近些年来，各地尤其是各区县对城投公司的重组整合工作非常重视，也下大力气推动本地的城投公司重组整合，以期重组出一个新局面。
城投公司重组整合是什么在驱动？一般诉求是要改变当地国有资本布局不合理，国有企业规模小、实力弱、业务散、效益差的状况，同时解决行业各自为战、分割监管的问题，从四处开花向握紧拳头的航母式国企发展模式转变，从而能够优化国资布局、提高国企活力，增强城投公司在区域经济中的支撑作用和保障作用。
但更现实的原因是：很多地方的城投公司重组整合是基于两个急迫的原因：一是融资遇到天花板，不得不通过重组整合提高企业的资产规模，优化资产结构，注入新的资产、项目，从而能够继续融资。二是债务遇到危机，不得不通过重组整合来注入新的资源、资产、资本、资金来降低资产负债率，同时优化债务结构、控制债务风险，解决债务危机。
重组整合当然是很好的工具。但操作不好有时候也会事与愿违，理想很丰满，但现实很骨感。
有些重组整合是换汤不换药。几家城投公司拼凑在一块，汤还是那锅汤，药还是那副药，真的就是原来的味道。以前该怎么干现在还怎么干，结果就是1+1=1或者1+1<1，期望中的融资没有大幅增长，建设能力没有大幅增强，债务负担却与日俱增，运营费用却大幅增加。
有些重组整合则带来了巨大的负面影响。重组整合后三年五年没办法完成整合，山头林立、派系众多，新的城投公司无法形成统一的方向、统一的管理，结果就是各个业务野蛮生长，管控危机随时爆发，内部无法协同，内部讨价还价，重组整合的新公司成为四不像，各种危机加速累积，很可能某一天就轰然倒塌。
显然，对城投公司重组整合来说，股权划转只是一个开始，对此必须要有清醒的认识。后续的“整”与“合”才是决定成败的关键所在。如果不能科学把握整合的窗口期，在合理的时间内完成重组后的整合工作，那么期望有多大，失望就有多大。
01
整什么 ，怎么整
城投公司重组之后，无论领导班子是否意识到，城投公司都已经事实上进入到集团化发展阶段。对于集团发展来说，整合的窗口期也就一到两年。如果在几年时间内都迟迟无法推动整合工作，实际上这就宣告了重组工作的失败，并对后续工作造成极大的负面影响。
城投公司重组后，应该围绕经营、组织、队伍三个方面进行“整”，将分散的业务、资产、债务、组织架构、队伍等整起来，形成统一的集团化的经营模式、组织模式、人才队伍。在这其中，经营方面既包括业务、资产、债务等存量，又包括可注入的“四资”，一定要想办法注入新的资源、资产、资本、资金，积极对接出资人和市场，引活水，激发存量活力。
那么，该如何“整”呢？
第一，整经营。整经营的第一要务是重组后的城投公司必须要明确战略定位与战略目标。当然有条件的城投公司要做一个比较系统的战略规划，没条件的城投公司也应该投入多一些精力研究公司的定位、业务板块、经营模式等核心问题。
对于整体经营来说，业务是核心。城投公司尤其是区县城投公司，业务普遍面临着政府资源类业务多、工程建设类业务多、公益类业务多的状况，市场化业务少、盈利性业务少是客观事实。但在重组后不能因陋就简，而应该充分考虑到公益类和市场化业务的平衡问题，科学划分业务板块，稳步培育市场化业务的发展，创新经营模式，着力提高经济效益和造血能力。
对于整体经营来说，资产是支撑。城投公司尤其是区县城投公司，很多面临着资产规模虽大但质量不高、资产门类很多但可经营性不强的窘境。这显然是客观事实。一方面，可以创新商业模式，引入战略合作伙伴，将零散的资产重定位、连锁经营。另一方面，有条件的可以通过整基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）等盘活存量资产，也可以通过进场交易、协议转让、无偿划转、资产置换等方式盘活长期闲置的存量资产。
第二，整组织。战略决定组织。重组后的城投公司集团化发展要有明确的战略，有主营业务，然后就要对组织架构进行大刀阔斧的改革，一方面要适应业务发展的需要，形成科学、精干、高效的组织体系，另一方面要满足出资人要求和风控及合规的需要。
对于整个组织来说，要选择合适的组织模式。传统上城投公司大多采取的是直线职能制组织模式，这对于业务单一、规模不大的企业来说效率很高。但重组后城投公司的业务更广泛、子公司众多，单纯的直线职能制并不能满足发展的需要。因此，整组织的第一要务是要建立母子公司的集团管控模式，综合运用直线职能制、事业部制、母子公司制、矩阵式等组织模式，建立有机组织体系。
对于整体组织来说，建立横向分工、纵向贯通的组织岗位体系非常关键。重组而来的各个单位其部门设置、岗位设置各不相同，这既不利于开展业务，也不利于内部的统一管理与交流。因此，重组后城投公司要统一组织设置原则，优化组织架构，统一部门、岗位名称，精简部门、岗位数量，同时在总部和子公司之间建立纵向贯通对应的职级关系，方便人员流动。
第三，整队伍。队伍是重组后公司发展的关键。队伍不活，公司不会发展。因此，重组后城投公司要构建统一的选人用人标准、选人用人机制，持续优化人岗匹配工作，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向。
对于整队伍来说，建立统一的选人用人标准是基础。选人用人坚持五湖四海、任人唯贤，但要有统一的标准。重组后城投公司应该建立明确的、统一的选人用人标准，在政治素养、职业道德、综合素质、专业能力、绩效表现等方面符合重组后的要求，并具体化到公司的员工手册、行为规范、考核要求中。
对于整个队伍来说，建立市场化的选人用人机制是关键。市场化选人用人坚持公平公正、竞争应聘、择优录用的机制，明确岗位职责、任职条件、选聘方式、选聘程序等，通过竞聘上岗、公开招聘、委托推荐等方式，按照严格的程序实施。
02
合什么，怎么合
显然“合”是体现城投公司重组效果的关键。只有真正的“合”才能真正将重组方案体现为现实的效果：企业活力增强、经济效益提高，逐步建立造血能力，从而融资、投资、建设、民生保障等能力大幅增强，真正成为支持地方经济社会发展的主力军。
城投公司重组后，需要推动的工作面广、复杂度高，这种情况下要分主要矛盾、次要矛盾，不能眉毛胡子一把抓，要分清主次，把握规律，突出重点，抓住关键。对于重组后的“合”来说，合战略、合管理、合激励就是重点，就是关键。
第一，合战略。“整”的阶段就已经明确了统一的战略定位、主营业务和战略目标，因此，“整”讲的是战略规划。“合战略”则是讲的是战略实施阶段的战略管理问题，是指如何完成公司的战略目标而建立起来的目标设置、绩效评估、激励等系统。
对于合战略来说，要建立利润中心模式。重组后的集团化发展，一方面要将每个子公司、项目部、事业部等作为独立的利润中心自主经营、独立核算、自负盈亏，压实利润中心的经营责任。另一方面集团总部要强化集团整体的价值管理能力，以经营计划为核心，做好经营指标的分解和经营策略的协同。
对于合战略来说，要做好经营业绩考核。做好战略实施，各个利润中心的领导班子承担着重要责任，这需要设置合理的经营目标，建立授权经营机制，同时要做好经营过程的指导、监督和经营结果的及时评估、激励工作，充分激发领导干部干事创业的活力。
第二，合管理。对于重组来说，统一管理太重要了。重组前各个城投公司都有自己的管理体系，管理流程、管理规范各不相同，如果管理不统一，这不仅极大降低公司管理效率，甚至会造成严重的后果。因此，在组织架构、岗位优化完成后，城投公司要下大力气完成合管理工作，建立精简高效的管理体系。
对合合管理来说，统一流程是基础。重组后，城投公司要明确自身的战略和业务，然后优化组织架构和岗位设置。在此基础上，要全面统一各子公司、项目部、事业部和总部的流程和规范，做到流程统一化、标准化。条件具备时可以通过信息化、数字化方式固化流程，提高经营管理效率。
对合管理来说，建立核心管理体系是关键。合管理有几个模块特别重要。对于城投公司总部来说，财务管理、人力资源管理、投融资管理、项目管理、风险管理是关键，尤其是统一的财务管理对于重组初期的城投公司来说更为重要。因此，要明确这几个核心模块的权责分配及相应的配套流程、制度，抓住合合管理的关键模块，夯实管理基础，稳定管理大局。
第三，合激励。重组后队伍是关键，尤其是干部队伍。因此，重组后城投公司必须要建立高效的动力机制，短、中长期激励结合，尊重核心人才的价值，充分调动干部职工的积极性，提升企业活力，从而实现经营业绩的提升。
对于合激励来说，推动薪酬改革，灵活开展多种方式的中长期激励是关键。一方面，重组后，城投公司面临着多种薪酬体系并存、薪酬水平及薪酬标准五花八门的现状，需要加快建立集团统一的薪酬体系，明确统一的薪酬标准、薪酬政策。另一方面，重组后，城投公司应该根据业务类型、子公司的经营状况等情况，在具备条件的单位灵活开展超额利润分享、项目跟投等中长期激励方式。
对于合激励来说，建立压力机制至关重要。如何才能落实薪酬改革的效果？绩效管理是关键，通过绩效管理，推动薪酬能增能减、干部能上能下、员工能进能出。为此，重组后城投公司应加快建立高效、科学的绩效管理体系，推动“以绩定酬”、“以绩定岗”机制的建立，真正激发企业发展的活力。