这个话题思考得不完备，但却是拖得太久了，且发出来抛砖引玉。
引子
年底了，制定年度规划是一件劳心劳力的事情。
一部分是因为要规划一年的安排本身就错综复杂——需要看外部、看内部，需要复盘过去也要形成对未来的判断，需要落实公司的目标也要考虑各部门的能力和诉求。
制定年度规划的过程往往还有时间压力。尤其对电商和零售行业来说，年底刚好也是双十一、双十二大促的关键节点，正是业务最紧张的时候。在焦虑和忙碌中还要腾出时间来理智地思考来年，这确实不容易。
年度规划难做也因为该死的仪式感。就像过年立flag一样，我们总是期待在这个辞旧迎新的节点上想明白所有的事情，即使好多问题在一年当中也没被想明白。“仿佛一切都有了答案”，年度规划承载了一些这样不切实际的期望。
制定规划的另一个挑战是人员能力参差不齐——虽然不少人是领域的专家、解决业务问题的好手，也不一定能够在长周期上思考、清晰地表述。
搞定战略性议题，管理非线性
众多挑战之下，年度规划注定不可能面面俱到。不期待得到完美的答案，甚至不期待是完整的答案；关键是抓住重点，把控大局。在核心问题上得到方向正确、信心度高的判断，另一些议题则在接下来的一年中慢慢思考和解决。
搞定战略性议题，正是这样的做法——明确哪些议题对于公司具有战略价值，在这些议题上明确判断和行动，对于做好年度规划价值巨大。
那什么是具有”战略性“的议题？
这篇文章想说的，战略性议题就是那些涉及了非线性变化的议题。 战略就是管理非线性，经营是管理线性——在年度规划中，识别关键的非线性（战略）、把控线性的关键参数（经营/增长），也就抓住了第二年公司生意的重点，不管是完成当年的目标，还是为更长期的发展建设能力。
战略就是管理非线性。
什么是线性和非线性？
怎么区分线性和非线性？我们不妨结合案例来做些讨论和澄清。
函数/逻辑
线性和非线性关注的都是动态发展。线性发展就是保持现有的逻辑不变，在现有逻辑下做线性的延伸。如果用函数来表征现有逻辑，线性发展就是函数的结构不变，但其中的变量发生变化。比如
今年种2亩地，明年种4亩来让收入翻番，是将 “收入 = 种植面积 * 单面积收入”中的种植面积放大两倍，
想要跑得更快的马，也是线性发展，背后是期望通过提升“时间 = 距离/马匹速度”这个函数中的马匹速度来降低到达目的地所需的时间
在公司里，上述逻辑/函数可以是公司的商业模式、增长驱动、核心竞争力等等。
线性举措就是沿着现有的业务逻辑和路径做更多更快，公司绝大部份的经营和运营工作都属于这类，如：
在熟悉的渠道投入更多营销预算，或者做更多的促销
提升现有运营方式的精细化程度，提升效率
在这种前提下的思考和决策很重要，但并不具有战略性。播客《Strategy Skills》中曾经提到一个类似的观点： 公司战略和其他策略的核心差别在于目标函数的未知性；如果一个问题的目标函数是已知的，那它就不是一个公司战略问题。在非线性的前提下，公司需要重新设计目标函数，这样的问题才具有战略性，这也是为什么讲“战略就是管理非线性”。
公司战略的关键就在于选择想要最大化的目标函数，而不是如何最大化目标函数。
抖音电商的案例
我们以抖音电商为例来做一些分析。
抖音电商的兴趣电商逻辑是通过向使用抖音娱乐的用户推荐带货的短视频和直播间，刺激用户消费；如果用函数来粗略地表示，抖音电商的GMV = 用户的内容消费量 * 电商内容的占比 * 单电商内容的GMV。
从这个函数，我们可以很容易地判断抖音电商做增长的主要举措，比如最简单的方式之一是不断提升电商内容在用户观看内容中的比例。
然而，大部分用户去抖音是为了娱乐而不是购物，所以当电商内容占比过高时，用户就觉得不爽了，导致的结果是用户的内容消费量下滑。也就是说电商内容的占比是有上限的——在达到上限之后，原来“提升电商内容占比”的线性思考就不再成立。
显然抖音已经撞上了这个天花板，因此开始修改函数——抖音电商GMV = 推荐产生的GMV + 用户搜索产生的GMV + 用户逛商城产生的GMV，切入用户主动购买场景而不是局限在推荐产生的兴趣消费，抖音电商的增长逻辑发生了非线性的变化，或者说抖音电商做出了一次战略调整。
学习和系统论
我们也可以从学习和系统论的角度来理解“线性”和“非线性”的问题。线性对应的是“单环学习”，引用百度百科：单环学习能够“发现和纠正不足与错误，但是在过程中并不会质疑和改变组织的基本意愿、信念和价值观”，它是一种“改良性学习、维持性学习”。
非线性对应的是双环学习，鼓励对组织准则、目标、战略和价值观产生质疑和挑战，它是一种”创新型学习和认知性学习“，也更能够适应动态的环境。
《系统之美》一书中提到了通过找到杠杆点改变系统的十二种变革方式。从上到下，系统的改变越来越“非线性”，比如对于目标的改变、乃至于范式的改变。
系统变革的十二种方式
实体部分
数字：包括各种常数和参数：比如抖音改变分配给直播的流量比例，或者提升内容中的ad load
缓冲器：比如提升库存深度来应对直播的脉冲式销量，在公司内做好人才备份、资金储备
存量-流量结构stock-and-flow structures：比如减少中间环节
时间延迟delays，系统对变化做出反应的速度：比如提高响应消费者需求的速度
信息和控制部分
调节回路：试图修正外界影响的反馈力量，比如基于原材料价格的变化调整售价以保障毛利
增强回路：驱动收益增长的反馈力量，比如基于消费者在直播间的反馈调整产量，或者在爆品上增加更多营销投入
信息流：比如让需要强协作的部门汇报给同一个上级，以加强协调
规则：激励、惩罚和限制条件
组织形式走向自组织：比如组建阿米巴小组
目标：比如改变公司的使命和愿景
范式的变化，涉及到深层理念或假设的变化：比如不再将自己作为一家公司，而是作为慈善机构或者家族
非线性的来源
最常见的、影响最大的非线性变化往往来自于组织外部，比如PEST。典型的例子比如中美关系、国家政策调整、疫情冲击等导致公司不得不在体量增长和利润提升之间做目标的切换。
行业往往也有非线性的发展规律，最有名的是科技行业的Gartner技术成熟曲线。
Gartner 2022年发布的新兴技术成熟度曲线
这种发展规律意味着企业在不同阶段需要采取不同的策略——在技术普及期往往需要依靠规模效应获得成本优势，因此公司常常围绕最大众的市场推出单一的产品（比如福特汽车或者特斯拉电动车）；而随着技术越来越成熟，后进入者则更可能切入细分市场来满足人们更多样化的需求。
行业被颠覆的案例也有不少，比如从PC到移动互联网，从功能机到智能机。这些非连续的变化都诞生了新的需求，催生了新的价值网络。如今互联网行业发展成熟，战略性议题也就逐渐减少，这也是为什么不少互联网公司的战略团队在过去一年进行了缩减乃至裁撤。
也有一些非线性变化产生自组织内部，这通常涉及到组织发展的自然规律——公司从小到大、从创业到守业、从小米加步枪到规范化运作，自然需要新的能力，比如迭代和构建组织的领导能力、更强的运营能力等。
再比如公司发展中会遇到增长动能的切换——可能是驱动增长的关键要素发生变化，也可能是变化更剧烈的第二曲线培育。当一家企业成熟到依赖现有能力保持每年10%-15%的增长时，它也较少面临战略性议题（在被可能的闯入者颠覆之前）。
管理非线性
线性思考带来路径依赖，即使之前的经验并不一定适用于此刻的环境和挑战。但是我们太习惯于线性思考。一如温水中的青蛙，人们认为股市和房价会一直涨下去，而忽略了周期和黑天鹅事件。非线性思考天然就是难的，它需要人们调动系统2的思考方式。
我们面对的通常是一个高度复杂的系统，这让预测变得非常困难。在非线性面前，有时候良好的判断而非理性的计算才能帮助人们躲过厄运。管理非线性就是需要既能跳出现状，又能发挥直觉和判断力。有时候如同一招“天外飞仙”。
在组织中，管理非线性的难点在于缺乏时间和场合。大部人埋头于具体的经营和运营，哪怕是公司的高层也常常缺乏精力和耐心站在公司乃至行业的角度来思考。
对于管理非线性有哪些建议？
首先是更好地认识自己，比如搞清楚自己“为什么赢”。不少公司往往忽视了战略复盘的重要性，公司可以通过复盘这个问题了解自己的竞争优势，进而判断它的适用范围，决定该坚持什么，加强什么，放弃什么。
使命是一个好的战略起点。使命回答的是“为什么这个世界上有必要存在这样一家公司”，这个问题自然而然会牵引组织去思考公司与客户的关系、公司与行业的关系。在模糊的环境中，使命指引了方向，“带领你穿越到想象力到达不了的地方”。
保持组织应对非线性的资源和灵活性。面对非线性的战略调整往往需要构建新能力，组织的资源储备和灵活性至关重要。最典型的是新东方的案例：在双减政策发布的时候，新东方的账上有200多亿的储备金；“手里有粮，心中不慌”，这些储备让新东方能把退租教学点的课桌椅捐给乡村学校，有时间和资源去培育东方甄选这样的新业务。