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数字化转型正由点及面、由企业到产业地全面开展,企业需要新理念、新能力

文 | 杜得扬

根据中国信息通信研究院的中国数字经济发展年度报告,从2017年到2021年,中国数字经济规模从31.3万亿扩大到45.5万亿元,占GDP的比重已达39.8%。五年间,数字化浪潮席卷各行各业,在质和量上引发了全面的变革。利用数字技术重塑自身,已成为企业迈向未来的必修课。

作为数字化转型的实践者和赋能者,埃森哲在2018年推出了中国企业数字化转型指数,追踪十余个行业、数百家企业的转型进程,为企业实现数字化转型描绘细致的路线图。

我们把数字化转型成效显著的企业称为领军企业,从2018年到2022年,领军企业的比例从7%增长到17%。领军企业在主营增长、智能运营、商业创新等关键领域均取得长足进步。5年来,领军企业与其他企业间的差距持续扩大,数字化分水岭愈加明显。2018年,领军企业平均得分66分,其他企业平均得分35分,差距31分;2022年,领军企业平均得分84分,其他企业平均得分46分,差距扩大到了38分。

与此同时,面对多重考验,2022年中国企业数字化转型指数的平均得分出现五年来的首次下降,从2021年的54分降为52分。

但我们认为,这样的变化并不是企业转型意愿减弱,更非倒退,而是提醒企业在持续进行数字化投入之时,要更加注重业务聚焦和价值导向,如此才能提高数字化投入的性价比,做到事半功倍。

图1:领军企业的数字化优势进一步扩大

数字化转型指数得分(0~100)

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图2: 2022年中国企业数字化转型的整体得分首次出现下降

(分值范围:0~100)

四大差异化能力

埃森哲的研究发现,数字化转型仍是企业的“必选项”,近六成中国企业有意继续投入数字化,只是投资决策更务实,更关注数字化项目的直接财务回报。但今年的研究也清楚地告诉企业,能够把投入转化为良好的绩效的企业依然是少数。在需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力之下,领军企业有着更充沛资源和空间进行下一阶段的投入,形成良性循环。

企业数字化转型线头众多,把握不易。我们观察到,一些企业在进行数字化转型的过程中并没有解决业务上碰到的问题,没有把这两件事情有机地融合在一起,反而产生了数字化和解决业务问题孰先孰后的困扰,并在经营承压后更加犹豫不定、束手束脚。

表面上,其他企业和领军企业都进行了业务、组织优化等一系列措施。埃森哲在进一步研究后发现,领军者的变革聚焦于以更高视角审视社会发展趋势和引领行业转型 (使命) 、创造更紧密且有意义的人本连接 (体验) 、构建数据驱动的运营体系与决策机制 (运营) 、以及组合运用先进技术推动业务和管理创新 (技术) 。并且,这四个差异化能力的建设节奏也不尽相同:

1. 使命维度,厚积薄发。使命维度涉及到兼顾多重目标和管理创新的能力。这一维度存在较长时间的“攀登爬坡”期,企业要有耐力和定力,持续为未来投资,就会在后期快速获得提升。

2. 体验维度,短周期,快迭代。体验维度体现在产品服务的交付和互动连接方式上,存在明显的“阶梯”特征,有一定的数字化投入就会在较短的时间周期内获得能力提升。但由于这一维度与客户变化和竞争对手反应息息相关,因此体验维度能力的提升是一场“持久战”。

3. 运营维度,前易后难。运营维度的建设体现在组织、人才、流程和数据的协同上。运营转型是个系统工程,在转型前半段,数字化的介入能带来显著成效。而后半场难度加大,各职能的无缝连接、实现基于数据的预测预警等需要打通诸多节点,能力建设周期被拉长。

4. 技术维度,先难后易。技术维度关乎技术架构搭建能力和技术应用能力。转型初期,技术部署是对原有经营模式的改造和升级,其作用是渐进式的。但同时,作为先进的生产要素,技术积累的发展速度会逐步加快,当技术积累达到一定水平时,技术间的协同作用会被激发,推动企业走向技术领先。

研究数据显示,从成熟度来看, 运营维度的得分较高,使命维度得分较低;从行业差异看,体验和技术是企业间差距较大的两个维度。在不断变化的环境中,企业需要秉持系统思维,补上短板,完善各方面能力,一步一个脚印才能脱颖而出。

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三大重点领域

数字化转型正由点及面、由前台到整体、由企业到产业地全面开展,为未来转型创造了有利条件。有些企业已经构建起了较为强韧的数字化能力,有些企业则利用数据进行产品和服务模式创新,还有的企业能够通过较为灵活的运营调整来应对疫情等外部挑战。

然而,翻开五年来的数字化转型指数研究,一些共性问题依然困扰企业,比如整体转型缺乏体系和连续性、数字化部署难以规模化、人才与组织进化较慢、生态建设不够深入广泛等。

2022年,埃森哲首次推出数字企业进化图,帮助企业对标行业领先实践,看清来路,校准前路。我们向企业建议,在开展可持续的数字化转型中有三大领域值得重点把握:

一、夯实底座,推动创新规模化。

此轮技术变革不是简单意义上的信息技术升级改造,各种技术组合带来了颠覆性影响,改变着商业模式、市场运行和人们行为方式,要求企业在更广范围、更深维度上应用数字技术和创新要素在夯实核心业务的同时开辟新业务,实现第二曲线增长。

无论是智能终端的用户互动,数字孪生工厂,还是碳足迹数据管理,企业数字化转型的一个必要环节就是夯实技术和数据底座。未来级企业能够跨越单点式的技术应用和增量扩展的做法,将智能应用、数据和基础架构动态组合,实现创新的规模化。

例如,国内工程机械的一家龙头企业能够抓住技术上行周期,其在技术选择上没有盲目跟风,选择增强数据应用能力和软件能力建设,解决流程变革不完善、系统应用不成熟的问题,并较好地应对需求收缩和成本上升的挑战。

同时,在构筑基础的过程中,企业需要不断学习,在与现有系统、架构的融合中寻找突破。比如,埃森哲发现很多企业还在解决如何以结构化方式整合数据、快速访问可靠数据,实现数据可视的阶段。而应用数字孪生技术,企业可以从企业资源计划 (ERP) 、供应链以及分销等现有系统中捕获数据,使其场景化,通过构建数学模型和机理模型,同时结合人工智能算法,使得数据洞察和分析更为精准,反馈更加实时,决策更加高效。

二、组织变革,避免新瓶装旧酒。

过去信息化的着眼点在于对企业运营的线上化的支撑。如今数字化强调融合,要体现组织、人才、机制等各方面的协同作用。有国际领先的制造业企业就认为,如果没有组织层面的变革,数字化就仅仅是将传统的低效线下流程变为低效的数字化流程。

同时,在企业围绕数据打通了各个系统,建立了统一的数据底座和治理平台之后,数字化平台又要支持分散化的业务和决策,原来的组织保障模式就不再适用,企业必须解决这类新课题。

在老问题和新要求的推动下,企业需要持续提升组织内部各职能间以及供应链上下游间的协同能力,实现稳健和灵活的统一。

例如,为了实现生产的信息化管理、规范全链条的可追溯性,国内某生物疫苗公司从打破传统组织运营模式入手,建立了全方位的质量提升计划,包括工艺提升、设备升级与改造、信息化与数字化建设、人员培训等多个方面。该公司也与埃森哲合作,搭建电子批记录系统,可以轻易抓取任何一道工序里的信息并根据设计好的公式进行计算,大幅减少人工干预,降低出错概率。同时,系统可以向质量保证部门实时反馈质量偏差,便于相关人员进行数据分析,从而平衡物料、提升效率。

三、使命出发,重塑企业竞争力。

技术革新引发生产力的提升,往往会进一步导致社会、生产关系的重构。可以预见,由数字引领的变革会拓展人们对于物理及虚拟世界、群体和个体、时间及空间等领域的理解,也会产生一些意想不到却又在情理之中的问题乃至困境。

为了更好地服务于高质量发展,企业应全方位思考自身使命、制定企业发展战略。数字孪生的数据打通、产业互联网的信息流转、碳排放市场的多方交易,凡此种种,都孕育着新兴的、要求更高的需求,企业的新利润来源、增长潜力也将来自这些举措。

例如,随着传统的线性产业链向复杂的平台转变,需要搭建起能为各方提供交换、消费、价值创造的产业互联网平台。埃森哲为客户搭建的农业产业互联网平台,拉通产业链各生态方为种植户提供春耕、夏管、秋售、冬储全程服务,在平台上实现粮食种植、粮食仓储和粮食流通的全链拉通,变革了传统订单农业模式,使得产业生态共享产业红利,释放了产业禁锢价值。

数字经济新常态下,需求复杂和多元、数据的应用落差、转型不平衡等,将是企业要面对的新常态。在更为复杂、充满不确定性的国内外市场环境中,企业更要聚焦自身业务,做好精益管理,发挥技术协同价值,获得切实的业务回报。

接下来的十年将进入“企业全面重塑”时代。面对新的技术应用、工作方式、客户交互和商业模式等,企业唯有找准节奏、保持定力,持续进行数字化和创新投入,方能在量变中突破质变,在机遇与挑战并存的商业变革中穿越周期,实现基业长青。

作者为埃森哲大中华区企业技术创新事业部董事总经理,编辑:马克