作者|席加省 资深国资国企研究专家
拥有18年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过200
绩效考核到底有没有用？绩效考核能不能取消？每到考核的时候，企业里各层管理者和员工都会陷入到绩效考核的焦虑和烦恼中。
被考核的主体—员工怨声载道，感觉疲于应付，填表、算分、述职、被扣工资……又累又没获得感，感觉指标不合理、过程不透明、结果不公平，于是考核下来满腹委屈、士气消沉。
考核的主体—管理者感觉苦不堪言，目标不好定、指标不好设，人不能得罪、打分费脑筋、平衡不好搞、矛盾越考越多，结果徒增一堆考核相关的工作，对完成目标没什么帮助，同时中层干部还是被考核者，屁股决定脑袋，本位主义严重，结果也是疲于应付，纠结万分。
公司更是困惑不已，初衷挺好，结果不佳。人力资源管理部门花了大量精力，费时费力不讨好，感觉考核制度挺好、考核流程也对，但执行就是走样，每到考核一通混乱，人力资源管理部门成为风暴眼，企业不满意、干部不满意、员工不满意，绩效考核成了鸡肋。
这些问题在很多国有企业更为突出。造成这些问题的原因可能有理念上不重视、绩效管理制度不完善、流程不规范、考核指标不合理、考核结果应用不完善等。所以才有了考核简单粗暴、考核流于形式、考核造成本位主义严重等现象，最终绩效考核不仅没有起到效果，反而造成新的混乱。
但深层次看，造成这些问题的根源在于没有建立战略绩效管理模式，简单、孤立、片面的将绩效考核看做中心工作，而忽视了绩效管理的系统性，绩效管理与组织岗位、薪酬、人才管理等其他工作的有机关系。
但绩效管理真的不仅有用，还有大用。绩效管理就是承接战略、狠抓结果的中枢环节，是联动岗位、薪酬、人才等各项工作的牛鼻子。
例如，深化国有企业改革要推动三项制度改革，建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制。绩效管理改革是三项制度改革的牛鼻子。通过绩效管理体系的建立，以考核评价员工贡献，解决“收入能增能减”问题。通过考核结果，推动用人机制改革，管理干部“能上能下”，“员工“能进能出”，建立企业内外部、上下层之间的人才通道。
那么，如何做才能让绩效管理真正发挥出战略作用？这就需要企业高层领导推动，结合战略落地和年度经营计划执行，建立战略绩效管理模式，形成企业高层、中层、基层三方参与的全员绩效管理体系，切实提升绩效管理的水平和效率。
01
上下贯通的市场化：压力传导和成果共享
战略绩效管理模式实现的是企业和员工的共担共赢。一方面，企业面临着越来越大的经营压力，必须要从理念上、工作上、利益上实现经营压力的层层分解和传导，实现责任共担。另一方面，通过全体员工的努力实现的经营成果也应该体现在员工的收入、职业发展空间和成长上，也就是通过绩效考核实现“按劳分配、多劳多得”的市场化分配。
战略绩效管理模式如何实现企业和员工的共担共赢？主要有以下三个要点：
第一，公司整体经济效益是关键点。员工如何才有安全感和获得感？企业高质量发展，具备持续的价值创造能力是关键点。战略绩效管理的关键点就是如何通过绩效管理推动企业实现各项经营目标、实现可持续的高质量发展。因此，绩效管理就要抓好企业的战略规划和年度经营计划及预算，明确目标、统一思想、整合资源、分工协作，这样才能让绩效管理做实。
第二，部门和子公司的组织绩效是绩效管理的发力点。对任何企业来说，整体目标必然要通过部门、子公司的工作来实现。对部门来说，一定要实现专业化，对子公司来说一定要实现利润中心化，从而在职能上和业务上实现对企业的整体价值。因此，必须要抓好部门和子公司的组织绩效这个发力点，做好经营业绩考核，增强对企业的支撑能力。
第三，员工的个人岗位绩效是绩效管理的着力点。岗位是企业组织的最基层单位，岗位有人能担当、能做贡献，自然企业就有活力、有动力。因此，岗位绩效是战略绩效管理的着力点，要明确岗位的绩效管理要求、合理设置考核指标、有效管理工作过程、科学评估工作结果，及时做出激励，将结果与其绩效工资、调岗调薪、中长期激励、人才培养等刚性挂钩，从而真正激发员工的工作动力。
在具体的绩效管理工具上，目前各种典型工具各有优缺点，适合不同发展阶段和业务类型的企业。
KPI是一种简单有效的绩效管理方法。它把对部门、岗位的绩效评估简化为对几个关键指标的考核，讲究简单、量化，本质是按照职能分工的模式设置指标，遵循二八定律，聚焦在部门、岗位的关键指标上，指向清晰。由于KPI方式指标之间的内在联系较弱，这对企业高层、人力资源管理部门要求比较高，需要统筹考虑不同部门、指标之间的内在联系。
BSC方式相对繁琐，但上下贯通，能实现企业战略的分解。BSC的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系强化整合协同，同时层层分解为各部门、岗位的指标，实现绩效考核—绩效改进及战略实施—战略修正的目标。但这种方式比较复杂，需要通过战略地图将公司目标分解为四个维度，要求较高。
OKI方式是一种目标管理方式，其思想是从目标出发层层分解措施。因此，OKI方式下，每个岗位、每个部门都有自己的OKI，每个人的OKI都会公开，任何员工都能看到其他员工、领导的OKI，对于沟通和工作协同显然非常有效。但这种方式缺乏量化，需要通过转化才能实现绩效管理的目的，这对于人力资源管理者来说也是挑战。
在具体操作中，该如何实现企业、部门、岗位之间的绩效管理一致呢？一般来说有两种方式：
第一，内嵌法。所谓内嵌法，是指直接将企业整体的经营目标直接纳入部门、子公司的考核指标中，并赋予一定的权重，这样企业、部门、岗位之间就形成了“层层内嵌”的考核指标方式。这种方式的优点很突出，但这种方式对于选择内嵌的指标、权重都提出了很高的要求。
第二，外挂法。外挂法是将企业、部门、岗位的指标各自独立设计，都是聚焦在其核心职能和主要工作上。但为了体现企业、部门的联动性，会在岗位考核分数/系数之上另外通过强制分布、系数调节等方式体现企业、部门对岗位绩效的影响。这种方式是直观明了，但是对于管理者要求非常高，也容易出现成本控制问题。
02
绩效管理主体的职责：盯目标、管过程、抓结果
绩效管理出问题，往往容易认为是绩效指标设置不合理、绩效考核细则不明确、绩效考核结果应用不科学等。但实际上，绩效管理出问题，大部分是绩效管理主体失位、缺位造成的。
绩效管理的主体是谁？对于各部门、子公司来说，其绩效管理的主体是企业领导班子。对于岗位来说，其绩效管理的主体就是其部门负责人（有些还涉及到上一级领导）。
显然，各级管理者作为绩效考核的主体，如果不理解、不担责、不投入，绩效管理大概率就流于形式，人力资源管理部门再努力都无济于事。
所以，与其说绩效管理是管员工，不如说绩效管理能推动各级管理者的转型，让各级管理者真正具备战略思维、经营意识和管理能力，从业务型领导向管理者转型，真正承担起岗位赋予的管理职责。
那么，各级管理者该如何理解绩效管理呢？实际上，我们可以说，管理者要有战略意识和目标导向，将绩效管理作为目标管理工具，从而以目标为导向，统一管理人、事、资源等，紧盯目标、关注过程、狠抓结果，将绩效管理作为战略管理的手段，达成部门或子公司的目标。
如果实现这种理念的转型，那么绩效管理就不再是苦差事，不再是额外的工作，不再是费力不讨好的事，而是管理者管理部门、管理队伍的有力工具，这样就会体现战略绩效管理的真正价值—达成目标、支撑战略。
具体操作的话，管理者该怎么做呢？
从战略绩效管理来看，实际上是实现了四个步骤的绩效管理循环，也就是：绩效指标设置、绩效辅导与监控、绩效考核与面谈、绩效结果应用。我们总结下来看，这四个步骤对于管理者来说实际上是要抓三个环节：目标、过程、结果。
第一，盯目标。任何部门、子公司都有自己的月度、季度、年度等目标，这些目标就是绩效管理的指标来源。因此，做绩效考核指标设置和分解，不是额外的工作，本就是管理者管理部门、子公司必然要做的工作。因此，管理者不应该将部门、子公司目标和绩效考核指标做成两张皮，而应该高度统一融合。
这样的融合其实对于管理者来讲难度不小。管理者需要充分考虑到年度的目标、季度的目标以及相应的人、财、物等匹配情况、关键措施等。并且目标单方面制定也不可取，这需要通过上下沟通的方式实现全员对目标的理解与认同，并在其工作中落实，强化上下贯通的执行力。
第二，管过程。过程是必然要管的。没有可控的过程，就没有可控的结果。但过程管到什么程度是合适的？这跟企业的发展阶段、业务特点和基础管理的成熟度有关系。比如，从绩效管理周期看，有月度、季度、半年度、年度。月度是及时考核、及时激励，到了年度就是考核周期长、激励滞后。所以，这一点务必要考虑清楚。
管理者管过程的工具是绩效面谈与绩效监控。在管资过程中，管理者绝对不能对过程听之任之，而应该根据各岗位的绩效考核表中的关键工作，对其节点性成果进行评估、指导，对出现的问题及时指导员工解决，从而确保员工在过程中有信心、有成果、不动摇、不走样。
第三，抓结果。没有结果一切面谈。在绩效管理中，关注过程狠抓结果。因此，管理者要紧盯结果的达成，结果达成才能真正完成企业赋予的各项职责，真正支撑企业的发展。
狠抓结果对企业和管理者来说要完成两件工作。一是要对绩效考核的结果及时予以评估、确认。要建立科学、公平的绩效考核体系，同时对于绩效考核结果要通过科学的方式予以上下沟通、最终确认。二是要对结果进行有效的应用，包括绩效工资、调职调薪等。