作者|席加省 资深国资国企研究专家
拥有18年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过200
新一轮国企改革中，很多国有企业抓住三项制度改革的牛鼻子，将薪酬绩效改革加快推动，取得了很大进展。现在看来，很多国有企业已经建立了适应现代市场经济需要、激发企业活力的薪酬绩效体系，极大激发了干部职工干事创业的激情。
但目前有些国有企业的薪酬绩效改革进入深水区，矛盾凸显、骨头难啃、问题难解，遇到了明显的瓶颈，严重影响了薪酬绩效改革的效果，甚至极大阻碍了市场化经营机制的建立。
瓶颈的出现不是偶然的。很多国有企业正处于艰难的市场化转型过程中，过去固有的行政化管理理念和模式仍未彻底转变，参照机关事业单位建立起来的组织岗位体系、薪酬绩效体系、人员管理体系改革难度很大。国有企业历史上薪酬体系混乱、结构僵化繁琐，薪酬与绩效极少挂钩，干多干少一个样的平均主义大锅饭严重，随意调薪、不规范发薪的情况较多，导致薪酬绩效改革要达到的目标多，薪酬绩效改革的难度大、周期长、变量多、风险大。
因此，在国有企业实际的薪酬绩效改革中，往往会出现难以突破的瓶颈：明明工资总额已经非常高了，没有涨薪余地，但干部职工仍然获得感不强，觉得薪酬低；明明领导班子的薪酬是按政策制定并控制在一定范围内，但基层职工仍然觉得差距过大，分配不公；明明工作成绩差距较大，但体现在薪酬上却相差无几；明明干部职工人数不少了，但企业急需的人才却非常匮乏……
如何突破薪酬绩效改革的瓶颈？单靠薪酬绩效改革是无法完成的。我们要理解：任何薪酬绩效改革都必须基于企业战略和业务发展，都必须要系统考虑薪酬绩效与组织架构、职位职级体系、定岗定编、岗位价值评估、绩效管理、人员调动晋升等之间的相互联系、相互制约的实际情况，绝不能就薪酬谈薪酬，就绩效谈绩效，“只见树木不见森林”的方式只会让薪酬绩效改革走入死胡同，甚至会造成新的、更大的问题。
01
薪酬绩效改革的两个维度：该如何共存共赢？
薪酬绩效改革，对国有企业和国有企业的干部职工都很重要。国有企业有自身要实现的目标，干部职工也有在薪酬绩效改革中要实现的目标，将二者的目标结合起来，企业有活力，员工有动力，这样的薪酬绩效改革才是有效的。
那么，国有企业的目标是什么？总体来说，国有企业的目标有三个：动力、效率和竞争力。
第一，动力。国有企业要成为真正的市场主体，对其考核也就是要以收入、利润等经济效益指标为主。无论哪种功能定位的国有企业，如果没有干部职工的工作动力和热情，一切经营目标都是纸上谈兵。因此，薪酬绩效改革对国有企业来说，第一个目标就是激发干部职工的内生动力，提高工作绩效，以支持各项工作的顺利开展和经营目标的达成。
第二，效率。对于国有企业来说，拼规模、看人数的时代已经过去了，现在要进入高质量发展的阶段，精细化管理必不可少。精细化管理中，薪酬绩效通过建立工资投入产出评价体系来评价、提高劳动生产率。当然，不同的国有企业可以根据实际情况选择人工成本利润率、人事费用率、劳动分配率等适合企业的指标来作为评价指标。
第三，竞争力。人才竞争力本身就是企业的核心竞争力之一。国有企业想要可持续、高质量发展，人才竞争力的打造是关键。因此，薪酬绩效改革不仅是关系到工资、奖金这些物质激励，还关系到如何通过薪酬、绩效、人岗匹配、干部管理等来实现存量人才的优化提升、新增人才的选育用留，打造核心人才队伍，提高人才竞争力。
国有企业要实现三个目标，那么国有企业员工要通过薪酬绩效实现什么目标呢？总结起来，也有三个目标：
第一，安全感。国有企业历史上给员工的安全感是比较足的，在当下的经济和产业环境下，国有企业员工的安全感也是相对较好。但是，薪酬绩效改革本质上是反对平均主义、反对躺平的，以前的安全感必须要打破，引入市场化竞争机制，传导市场压力。那么在这种情况下，员工的安全感该如何调整？这本质上是分配理念和模式的一次冲击，是要重建在压力机制下的安全感。
第二，公平感。传统上的公平是“不患寡而患不均”的平均主义大锅饭，那种公平保护了躺平的，伤害了干活的。但企业也必须要讲公平感，但这个公平感是“多劳多得、按劳分配”的公平感，不能出现“鞭打快牛”这种情况。因此，以市场化为原则，尊重创造、尊重价值贡献是薪酬绩效改革要达到的公平。
第三，获得感。国有企业在新一轮国企改革中激励体系的改革力度非常大，其目的是进一步激发员工的动力，增强企业市场化经营的能力。显然，薪酬绩效改革就是要将企业的经营成果与员工的收入挂钩，并且通过中长期激励的方式让具备条件的国有企业实现员工持股、利润分享等，真正让员工有获得感。
那么，国有企业的目标和员工的目标如何融合统一，如何实现共存共赢？这是薪酬绩效改革成功的关键。对于融合统一来说，两点很重要：
第一，统一的原点是经济效益。薪酬及一切激励方式都应该跟经济效益挂钩，离开经济效益谈薪酬和激励毫无意义。薪酬绩效改革的前提就是将国有企业及下属子公司划分为独立核算的经营单位，每个经营单位都作为利润中心来实现独立核算、工资总额控制和薪酬绩效管理，从而真正建立以增强国有企业活力、提升国有企业效率为中心，建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。
第二，统一的关键是组织薪酬和绩效。国有企业的整体经济效益的目标如何分解、压力如何传导？显然，组织薪酬和绩效是关键。简单说，要将工资总额预算控制的单位划小，将总部每个部门、项目部、子公司作为独立的工资总额预算单位，同时要强化组织绩效的概念，部门、项目部、子公司的考核结果直接挂钩到岗位上，层层联动，从而破除本位主义，也让岗位工作真正融入到公司整体工作中来。
02
薪酬绩效改革：该如何体现差异化？
国有企业薪酬绩效改革，要建立以岗位工资为主的基本工资制度，以岗位价值为依据，以业绩为导向，参照劳动力市场工资价位并结合企业经济效益，合理确定不同岗位的工资水平合理拉开工资分配差距，调整不合理过高收入。加强全员绩效考核，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。
在实际的薪酬绩效改革中，工资体系打破容易建立难。要打破的是僵化的薪酬绩效体系，但建立的市场化的、有竞争力的薪酬绩效体系是什么？建立不好就会让员工思想混乱、困难重重。总体来说，要考虑三个要点：业务、岗位、职位序列。
第一，业务。按功能定位，国有企业分为公益类企业、商业一类企业、商业二类企业。对于不同功能定位的国有企业，要分类确定其工资效益联动指标，并且要根据企业功能性质定位、行业特点，科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同考核重点。从实际工作中看，除不同类型的企业外，还应该细化到具体的业务类型来设计不同的薪酬绩效体系。
对于政策类或者政府类业务，我们可以粗略界定为资源型或政策型业务，市场开拓难度较小，需要的是实施和交付。因此，这类业务的薪酬体系设计应该以稳定性为主，激励性弱一些。同时考核应强化交付周期、质量和成本的控制。
对于半市场类业务，实际上是政策类业务的延伸或者拓展类业务，这类业务需要一定的市场拓展能力，因此在薪酬体系设计上应该有一定的激励性，即整体上薪酬水平可设计高一些，或在市场开发环节、实施环节都可以有相应的专项激励。
对于纯市场类业务，应该参照行业特点和同类企业的薪酬水平及模式，打造市场化的薪酬绩效体系，体现较高的激励水平，以激发员工市场拓展、商业模式创新等方面的动力。尤其是对涉及到新产业、新业态、新商业模式的“三新”业务，可以创新探索员工持股、项目跟投、超额利润分享等中长期激励方式。
第二，岗位。岗位是薪酬绩效改革的基础。建立科学的岗位体系及任职资格体系是薪酬绩效管理的基础。因此，我们要看清楚岗位与薪酬绩效改革的关系，不要好高骛远，不愿、不屑做基础工作，切实做好岗位设置、岗位说明书编制、岗位价值评估等基础工作，为薪酬绩效改革奠定坚实的基础。
岗位工资采取的是“以岗定薪、易岗易薪”的模式。以岗位价值评估的结果为基础，实现不同岗位之间的价值横向可比、纵向可比，体现国有企业内部分配的公平。因此，员工从事的岗位决定了其薪酬，其岗位变动，薪酬将随新岗位的薪酬标准变动，从而解决人员的流动性问题。
并且，岗位工资一般要采取宽带薪酬制，从而实现“一岗多薪”的模式，解决员工的工资僵化、固化，除晋升外无法随其绩效考核结果加薪的问题，也解决除降职等职位调整手段外无法根据其绩效考核结果降薪的问题。这样的宽带薪酬制度，通过在每个岗位等级内设置多个工资档次，体现同岗级人员不同业绩、能力和资历等综合评估结果的差别，既体现员工的岗位价值，又体现员工的素质能力，兼顾员工晋升，具有很好的兼容性。
第三，职位序列。对于国有企业薪酬绩效改革来说，职位序列特别重要。通过职位序列设计，横向按照工作性质、内容等划分不同职位序列，如管理序列、技术序列、技能序列等，纵向按照人才的素质、专业知识、资历经验、业绩等划分为不同层次的职级体系，从而形成横向专业化、纵向阶梯化的职位序列，既能反映岗位差别，又能体现员工素质能力、业绩对其薪酬的影响。
职位序列一般来说是并行设置、层级互相对照。这样有利于实现薪酬对照，有利于体现公司的战略导向。同时，企业完全可以根据自身发展需要，横向贯通不同职位序列的发展通道，如可以将管理序列、技术序列和技能序列在某个层级贯通，并可以逐步拓宽贯通领域、扩大贯通规模，为人才的轮岗、交流，优化人岗匹配建立基础。
对于薪酬改革来说，岗位工资及奖金等物质激励要充分考虑到职位序列，解决两个问题。第一就是横向的不同职位序列之间的工资差距，按照一定规律，结合企业实际情况，科学确定每个职位序列的薪酬水平、薪酬范围及对应关系。第二就是对于同一序列的不同层级之间的工资差距，要不同层级的岗位工资标准关系，要结合工资套改情况，不断模拟测算调整，适当拉大或缩小内部差距。
当然，对于跨区域甚至全球经营的国有企业来说，还要考虑工资的区域差异，并通过适当的方式进行调整。一般来说，可以以集团总部所在城市的薪酬为基数，制定各城市的工资差异指数，并参照城市工资差异指数制定其他子公司/分公司/项目部所在城市的工资水平，并通过适当方式调差。
最后，薪酬改革还要将薪酬向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜。对国有企业来说，对于特殊岗位、紧缺急需人才、高技能人才要建立协议工资制，突破常规薪酬体系，建立薪酬特区，以满足企业发展的需要。