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导读
1. 【供应链物流】供应链物流中的均衡性与分析方法
2.【智慧供应链】智慧供应链时代，面对高度不确定的市场波动，如何做好产销协同？
3.【智慧供应链】如何构建采购成本控制体系
4.【战略采购】战略采购的四大原则和14步
5.【物流趋势】2022年物流行业趋势：物流数字化和可持续发展
6.【新消费与供应链】新消费挣脱供应链“死亡陷阱”
7.【库存优化】预防缺货、优化库存的十个供应链策略
8. 【医药供应链】哪些措施有助于实现药品供应链韧性?
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【供应链物流】供应链物流中的均衡性与分析方法
供应链物流均衡化在体系中的位置
（绿框所示）下图为供应链物流均衡系统的参考逻辑，从供应链中客户的购买的第一个环节开始，周期内的订货量由于随机性而产生偏差，然后在供应链与物流活动中形成不同类型的偏差，直到产品生产结束并送到客户手中。供应链物流均衡系统逻辑
从供应链物流的视角来看，这里主要存在两种偏差类型对系统的影响较大，一种类型是需求量的偏差形成库存量增长而产生存储空间的资源成本。另一种类型则是作业计划的偏差（波动）而导致投入不合理的作业人员和设备的成本。这两种类型再拆分到整个供应链物流系统中，形成我们上图的供应链物流均衡系统。我们来看里面六个不同的环节。
1产品订单的偏差
客户根据自己的需求下达订单，每个产品都会有多个客户订购，那么自然在每天形成了不同的订货量。在不同的行业中或者不同企业的市场环境中，订单偏差差异较大，比如经销商客户和个人消费者客户的订购习惯完全不同。那么这个时候供应链计划通过平衡生产与产品库存来制定生产计划，企业的供应链战略不同，生产计划也有较大的差异，有的企业希望降低库存提高周转，而有的企业更愿意多备一些库存来降低缺货风险，具体什么策略更好，还需要和企业自身的发展战略和行业环境结合来看，当然，从供应链物流系统本身来说，满足服务要求下的总成本最优是最佳的选择。
2物料采购的偏差
在物料采购中也需要通过供应链计划平衡需求和库存来制定采购量，不同的产品物料和所属的不同供应商都会形成不同的偏差。如果要降低仓库设施空间的消耗，也需要提高采购量的均衡性，在可控风险范围内，减少大批量采购，形成小批量多批次的采购与供应，尽量形成JIT的运作方式。在策略使用中也需要对供应商和物料进行分类，包括对供应商的距离远近，物料占用空间的大小以及物料的使用频次等方面进行分析，进而形成一个均衡、稳定并且风险可控的供应链采购物流系统。
3入场（厂）物流计划所产生的偏差（波动）
入厂物流的偏差是供应商的物料运输到货时由于车辆计划和调度管理水平不同而形成的偏差。车辆到达厂区或者园区后会形成车辆和货物的“队列”，其到达的时间越均衡，在原料仓储作业时的资源安排就越容易管控，利用率也越高。伴随着小批量多批次的采购供应与入厂物流的均衡化管控，让供应链上游端形成高效有序的运作环境。由于这个环节中参与方较多，作业频次高，专业性较强，可以引入专业的第三方物流公司参与运作，并结合MilkRun的模式以保证有序性、均衡性和经济性。
来源：环球物流咨询规划
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【智慧供应链】智慧供应链时代，面对高度不确定的市场波动，如何做好产销协同？
S&OP强调的首先是流程，它要求企业内部的销售部门和运营部门两者密切配合，通过经典的五步法，在供应和需求之间达成经营共识计划，从而指导未来（通常是13周）供需部门能够围绕一套计划数字协调一致地推进、执行、复盘和迭代。
许多企业在推进S&OP的过程中，遇到的最大的难题就是人和组织的问题。因为这套流程要解决的是企业最核心的供需匹配问题，要协同的是企业最核心的也是最难协调的供需（销售和运营）团队，不可避免地会遇到各种各样的矛盾、纠纷甚至是“政治性”的问题。所以说，S&OP落地难，是因为这套流程所应承载的使命已经远远超出了一个计划流程的范畴，而上升到了公司的最高经营层面。
虽然如此，不少企业还是迎难而上，成功地落地实施了S&OP。一方面是因为组织内部对S&OP的理念有高度的认同，从总经理到各部门负责人有决心并且坚持贯彻落实了S&OP的方法论。另一方面，是因为IBP的出现。这里的IBP，并不是特别指向某大厂名为IBP的软件，而是指的是通过系统化的方式，把S&OP所需要的流程在线化地贯穿了起来。
从流程化到信息化，IBP将一个线下需要协同多部门、多角色的流程通过在线化的方式进行实现，从而大大地提升了协同的效率，也将协同的覆盖面拓展到了包含销售、市场、研发、财务、生产、供应链等更多部门的大规模协同中来，大幅度降低了S&OP推行的难度。但是S&OP依然是IBP的内核，虽然有了系统的加持，IBP依然还是需要有S&OP的流程作为保障。
IBP虽然解决了效率的问题，但在遇到前文案例所述的问题的时候，就会变得不堪重负。其核心原因是IBP缺少了数据和算法的加持。在复杂多变的场景中，无法快速进行调整和适应，以辅助管理团队做决策。
来源：供应链架构师
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【采购成本控制】如何构建采购成本控制体系
采购成本是企业进行采购工作所发生的各种相关费用，它包括资金占用成本、物流或运输成本、管理成本以及库存维持成本和因采购不及时带来的缺货成本。
企业采购成本在产品成本构成中占很大比重，控制了采购成本，企业成本控制就完成了一半。
但是采购作为供应链的起点，资金、产品、信息都有所涉及；同时又有生产，仓库，财务等多个外部部门的参与。
想要做好采购成本的控制，首先要将供应链上下游，内外部部门都整合进同一个体系内进行管理
那如何从零到一开始搭建一套采购成本控制体系呢？我们可以从以下三个角度入手。
完善采购管理流程
常见的采购管理流程包含了计划、采购、合同、到货验收、供应商考核、资金结算这几个环节。
针对每一个流程，我们都应该遵循任务清晰，责任明确，考核严谨的原则进行优化。
1）计划管理
采购的前提是计划，计划的原则是“完整、准确、及时”。制定时还要辅以生产计划，原始数据等内部资源，才能保证采购计划的严谨高效。
2）采购管理
以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底）
做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。
3）合同管理
①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。
②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。
③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。
4）到货验收制度
物资验收需要从两个角度出发，第一质量优先，第二责任分配。尤其是责任分配要讲究“责任追究下移”和“连带责任上推”，保证每一级人员能够认真负责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。
5）供应商考核评估
在供应商准入制度上，对供应商资质进行严格审查；同时要建立起科学的供应商绩效评估体系，绩效评估可以参考质量、价格、交货期、服务等多个维度。对于高评估等级的供应商，企业可以建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，甚至是给予特定扶持，促进供需双方良性循环。
6）资金与核算办法
①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。
②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。
③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。
来源：Treelab
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【战略采购】战略采购的四大原则和14步
战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。在系统研究战略采购知识、国内标杆企业的成功实践的基础上结合自身在跨国企业的战略采购实践，经过长时间的归纳总结及研究，创造出步步可操作的、一学就会、即学即用的“战略采购十四步法”。
具体分步骤介绍如下：
第一步：战略采购实施的组织建立。战略采购实施的组织包括项目管理团队、各项目的商品小组及战略采购的常设部门(负责供应商开发与管理)。前期工作还包括：明确各个团队的职责、跨部门团队的工作规则、制定总体的实施计划、制定各个项目团队的工作计划、制定培训计划并实施培训。
第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。按物料的加工工艺及材料等对物料进行分类归总为物料族。
第三步：统计归总采购支出。采购支出是指采购实际付出的金额及总拥有成本，能为采购策略制定提供科学的依据。
第四步：采购需求分析。各商品小组针对某一种类物料的需求进行分析，其目的是识别需求改善、需求整合与集中的机会，所有商品小组分析的结果是采购数据库的建立。同时分析该物料在整个供应链过程的总拥有成本,其目的主要是掌握现状并识别出改善的机会，所有商品小组分析的结果是所有物料的总拥有成本数据库。
第五步：供应市场分析。各商品小组分析该物料的现时竞争状况及未来的竞争趋势，为采购策略的制定提供依据。进一步利用SWOT分析工具来分析自身在向潜在供应商采购该物料时的机会、不利的因素、优势与劣势，为采购策略的制定提供更多的依据。
第六步：按采购管理属性对物料进行分类。从风险和复杂度维度以及价值维度将物料分为四类。风险和复杂度维度包括：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。价值维度体现的则是TCO和价格弹性。四类物料包括：1、战略类物资：高风险和复杂度及高价值的物资；2、瓶颈类物资：高风险和复杂度且低价值的物料；3、杠杆型物资：低风险和复杂度及高价值的物资；4、常规类物资：低风险、简单且低价值的物资。
第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。在六种通用的采购策略中，不同类别物料适用的采购策略不同。根据物料分类的结果、供应市场分析的结论，对每种的物料制定差异化的采购策略。1、对于战略类物资，需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；2、对于瓶颈类物资，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将瓶颈类物资转化为其他物资；3、对杠杆类物料，需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；4、对常规类物资，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购费用。
第八步：供应商评估与选择。系统、规范的供应商评估选择流程至关重要，是保证供应商质量的重要环节。对潜在的供应商经过初步筛选、第二次筛选、第三次筛选、供应商审核与认证等过程后将其纳入合格供应商体系。
第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。谈判之前需要准备所有与总拥有成本相关的资料、物料成本构成数据及供应市场分析的结果。谈判之中要秉承战略采购的思维，以总拥有成本为出发点及坚持双赢合作的策略。供应商谈判的结果是签订合作协议。
第十步：供应商转换。供应商转换是否顺利，直接影响到采购策略的成功实施，同时还会影响企业生产运营、产品质量及供应商管理。订立规范的供应商转换流程及转换的计划至关重要，还要特别注意的遵守与原供应商订立的合同与协议，以避免不必要的法律纠纷及对公司声誉的不利影响。
第十一步：按照管理属性对供应商进行分类。根据供应商与客户之间的相互依赖程度将供应商划分为三类：战略协作型、长期合作型、交易型。
第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策略。针对某一供应商，从战略、职能及操作层面上分别制定差异化的供应商管理策略。宝驹哦战略采购部门、常操作性采购部门、质量、工艺、研发、物流、制造、服务等部门均执行此策略
第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。对战略协作型供应商，应主动建立、发展与维护与供应商的战略协作型关系，订立协作的策略与规程。策略的执行主体也不限于日常业务操作部门，还包括公司最高管理者、与采购相关的中层等。第十四步：供应商管理。对供应商应订立正式的供应商管理流程与制度，其中包括供应商的绩效评估指标与机制。供应商绩效评估的指标体系应涵盖影响总拥有成本的各个环节，但同时还要体现各环节的相对重要性。评估的指标体系不仅包含定量指标，还要有定性指标。对于表现优异的供应商，应制定相应的奖励措施；对于表现较差的供应商应视物料的类别、供应属性来制定适切的激励措施，对属于瓶颈类物料、表现不佳的供应商或虽有较大发展潜力但目前表现不佳的供应商，应酌情实施供应商发展机制，即主动提供相关资源或协助以支持供应商的改善。总而言之，战略采购不仅仅是理念，还是一个成熟的、可操作的流程、方法与工具。其实施却有赖于采购相关的各个部门通力协作与全程参与，奢望由采购部门单独来完成是不现实的。
来源：CSCP供应链经理人社区
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【物流趋势】2022年物流行业趋势：物流数字化和可持续发展
在过去两年中，物流行业呈加速发展态势。2022年，这一趋势将随新技术的应用而进一步发展，并将在操作流程、运输、仓储、安全性，以及供应链稳定性等诸多方面产生持续而广泛的影响。数字化和可持续性将深刻改变物流行业的工作方式。
物流4.0开启物流数字化时代新篇章
一段时间以来，我们越来越多地谈到物流4.0，这一概念源自工业4.0。数字化将成为新时代物流发展的根基，更准确地说，将基于流程自动化、设备网络化和企业间的联合。物流4.0旨在简化流程、提升效率，同时维护全球供应链的稳定，尤其是在充满挑战的时期，及时发现并消除供应链风险至关重要。
与物流4.0息息相关的大数据、机器使用和自动化，以及网络化将对物流的未来发展产生重要影响。数字化在道路交通中也将发挥巨大作用。一方面，自动驾驶技术的发展将有助于提高道路安全，另一方便也有助于缓解交通拥堵。
物流自动化的大数据和网络
数据是物流的关键组成部分，随着数据量的不断提升，其作用愈加重要。智能设备的使用使越来越多的数据可以被收集和交换。物流企业可根据不同的数据流进行分析、预测或判断发展趋势。
有效部署大数据和市场参与者之间的智能网络，有利于维护整个供应链的稳定，预测及避免潜在“断链”风险，并及时制定替代计划，以保证物流时效。同时，大数据也可用于优化运输路径，提升效率。此外，网络化不仅有助于优化风险管理，还能够提高供应链的透明度，帮助相关企业了解运输过程中的具体信息。
来源：数字物流新趋势
原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/Z3mbxDLifeFOQ6H6pTnqgQ
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【新消费与供应链】新消费挣脱供应链“死亡陷阱”
2022年上半年的零售消费赛道，是有目共睹的艰难。
很多国人耳熟能详的消费类大品牌，多数快消品牌都没有达到增长预期，甚至不少都出现业绩下滑的情况。
新消费赛道更困难：曾经盛极一时的新式茶饮“卷”不动了；像彩妆这样典型的可选类消费品，在出行减少、居家增加的社会趋势下，开始被越来越多人剔除出购物清单。
当然，还是有少数品牌取得逆势增长。比如母婴食品品牌窝小芽，在一家电商渠道，实现450%的收入同比增长。由于该渠道在窝小芽整体销售额、第三方电商渠道自营门店销售额的占比分别为20%-30%和60%-70%，因此，窝小芽实现了轻松的营收增长。
类似的故事还发生在宠物食品品牌卫仕和速冻食品品牌安井身上。其中，卫仕在前述电商渠道同比增长近100%，其中主粮品类同比增长超过150%；安井在该电商渠道的整体销售也增长了74%，其中6月份，方便菜的同比增长更是高达387%。
2022年上半年，消费赛道承压的主要原因是大环境变化，叠加疫情冲击。在C端，老百姓出行、线下消费场景受限，消费欲望受到抑制，消费理念更理性。在B端则是原材料采购难，生产供应难，履约配送难，供应链成为新消费发展路上正面临的棘手问题，甚至“死亡陷阱”。
而窝小芽、安井、卫仕之所以能实现逆势增长，原因很简单：供应链给力。
来源：智慧物流践行者
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【库存优化】预防缺货、优化库存的十个供应链策略
“保供”是疫情下许多企业的头等大事，供应链断了，原料进不来，成品出不去，企业很为难。保供的重要一环是物料持续供应，说白了就是不能缺货。
保供是表象，其中的内核是库存控制和优化，就是要在库存、服务和成本之间找到正确的平衡。
以下是优化库存和降低缺货风险的10个供应链策略，这些解决方案都是易于实施的，但在现实生活中，只有少数公司付诸于行动。
1.实施供应链关键绩效指标
有句俗话叫“You Get What You Measure”，意思是你统计了什么，就能得到什么，如果不做统计，就无法衡量绩效表现，更不用说改善了。
企业设定库存控制KPI非常重要，其中最主要的指标就是库存周转率Inventory turnover rate，它是衡量企业每年出售库存的次数，计算方法是用COGS除以平均库存。
另一个指标是持有库存的天数，所有库存可以支持多少天的销售，用来评估库存与某一个时期的销售额的比率。
2.ABC分类法（20/80法则）
SKU数量过多，没法面面俱到怎么办？最实用的方法就是ABC分类法，为了优化库存，企业可以把主要资源集中在关键的“20”上，往往80%的结果是由这20%的原因产生的。
这是库存管理中ABC分类法的主要原则。它将为数不多的、能给业务带来最大收益的物品A类产品，以及收益最少的C类产品进行区分，而B类产品介于两者之间。
3.清理呆滞和废弃库存
优化库存中最重要的工作就是识别出呆滞的(Slow moving)和废弃库存(Obsolete)，前者是指消耗速度很慢，而后者针对的是不会继续使用的物品。
把库存数量除以未来每天需求平均量，就可以得出库存天数，那些明显高于其他SKU的就是周转慢的呆滞物料。废弃库存的未来需求量为零，所以库存天数会是无穷大的数字。
识别出这些物料后，我们就要采取行动。对于呆滞物料必须停止采购，采购员要得到主管的确认后才可以下订单。虽然消耗得比较慢，呆滞物料还是有用得完的那天的。
废弃库存最为棘手，由于产品生命终结、设计变更或是过期等原因，物品不可继续使用，必须要做废弃处理。
产生废弃得原因有多种，企业要吃一堑长一智，从上至下重视废弃问题的严重性，建立库存管理的流程，针对不同情况，制定出相应的行动计划。
如果是产品生命结束造成废弃，就要去完善产品退出市场的流程，提前控制库存数量，避免出现obsolete。
来源：弘毅供应链
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【医药供应链】哪些措施有助于实现药品供应链韧性?
2020年爆发的全球性新冠肺炎(COVID-19)疫情对全球供应链造成的影响至今仍未消除。世界经济论坛(WorldEconomicForum)于2022年1月指出，港口拥堵、集装箱大量空置或一箱难求、运费创纪录飙升的报道每日可见，其他导致供应链中断且难以解决的各类问题也屡见不鲜。空运航线及航运均受到疫情影响，2020年4月，全球航空运输量降幅超过90%。2022年初，由于军事冲突导致领空关闭，疫情和其他全球颠覆性事件的影响在可预见的未来有可能持续存在。与其他行业一样，制药行业也不得不承受近期事件对其供应链运营造成的影响。疫情期间，制药行业始终坚守在这场公共卫生战役的前线，与政府和监管机构密切合作，开发并提供抵御新冠病毒的疫苗和药品。值得称道的是，这些政府和监管机构等利益相关方认识到，在疫情期间，监管必须足够灵活。为此，他们与制药行业在一定程度上密切合作，并且未来有望继续这种合作。但是，在认可制药行业在疫情期间取得的成就以及加强合作可能产生潜在长期利益的同时，我们也必须认识到，疫情对医药行业的供应链构成了严峻挑战。一些行业头部制药企业的高管告诉我们，在疫情爆发的最初几个月里，他们的业务就已经面临了前所未有的“压力测试”。2在疫情爆发两年多之后，现在是评估制药企业应对压力测试的表现，并从中吸取经验教训的时候了。为此，我们与医药制造论坛(PMF)成员机构的17位制药和供应链全球运营主管进行了讨论。这些人员均为全球研发型制药企业的技术运营和供应链负责人。我们的讨论和本文中的后续分析旨在了解药品供应链的未来，以及制药行业可以采取哪些措施来提高供应链韧性。
企业对其未来的供应链战略进行评估时，具体操作选项将取决于企业的产品组合、战略、商业运营及其在各地的生产足迹等。潜在战略都会涉及成本和效益——在各地区实现最佳平衡状态将会是面临的挑战
来源：安永EY
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