S&OP，sales and operation planning 销售与运营计划,简单描述就是传统意义上的产销会议，是连接企业短期运营和长期战略规划的中期计划。
企业制定好三年以上的长期商业规划之后，接下来就是销售和运营上场了。这个环节着重于1到3年的中期计划，通常由相关部门负责人，如销售，采购，运营，财务，人事等部门定期会议。经由销售提供未来的市场需求（通常是以产品组别区分），其他部门依据此指定资源计划（resources planning),包括需要的人力，机器设备，物料采买，财务支持。
因此甚至可以说S&OP是企业运营的核心，决定了企业的发展和如何更有效地运营。有效的S&OP流程能够让企业看到长期的运营绩效，同时突出产品预测，主排程和库存中的潜在问题。S&OP帮助管理人员从琐碎的事情中解放出来，给与他们更为广阔的视野，更能高屋建瓴的发现企业面临的问题，从而给与更快更迅速的反映。
但是如果S&OP环节失守会带来什么样的恶果？
错误的销售预测，导致失衡的资源规划，无效的人力和产能设备，更多的物料规划，更多的资金占用，然后产生更多的库存。这些更多的库存不仅仅在自身，同样也产生于自己的供应链合作方。更多的库存导致现金循环周期的恶化，于是开始延迟供应商货款，更进一步破坏自己的声誉。
以某跨国公司为例，该公司长期专注于生产电子产品。从2022年年初开始面临不断恶化的外部环境，销售部门始终没有快速的反应，消极的应对和习惯性的做法让运营和采购部门疲于奔命的继续面对居高不下的需求预测。与此同时，肉眼可见的是成品库存的高企。而且这样的状况持续半年之久，直到当年的下半年伊始，管理层才似乎意识到问题的严重性，于是显而易见的的做法就是开始调整主计划的需求。但是即便是调整，似乎也是和风细雨藏着掖着的行为，以至于成品库存继续居高不下。而销售部门的惯用手法就是季度末的最后一天将大量库存通过一定的折扣推到客户或者渠道商方面，通过饮鸩止渴的方式继续前行。
企业绩效尚好的时候，这些做法上的弊端尚可以掩盖掉。但是有句话说得好，只有当潮水退去才知道谁在裸泳。
事实上一个最简单的方法验证销售预测的可靠性，就是通过成品库存的水平以及库存的天数。而这一块对于高层来说也是显而易见的指标，如果企业错失了所有这些特征，在错误的道路上越走越远，只能说明S&OP的失控，或许是因为CEO没有做到一碗水端平把