作者：YIng
编辑：汽配说·YIng
“厂家看渠道不顺眼就直接换掉，渠道看厂家不顺眼就下架。”这是很多厂家和渠道的日常。有一天他们会觉得怎么生意越来越难做了？在这过程中厂家是不是把那些做得好的经销商给流失了，渠道是不是错失了一个好的产品了。所以现在企业要创新，要思考，渠道要改革，不能再走以前的渠道了。如今有的行业在开始推动“商家变身股东”，这是一种渠道变革新玩法。
过去十年，国家经济高速发展，每年的GDP都远超6%，国内遍地黄金，大家都忙着发展，忙着捡钱，在这片蓝海当中，根本没有时间去思考精益求精、合作共赢。
“厂家看渠道不顺眼就直接换掉，渠道看厂家不顺眼就下架。”这是很多厂家和渠道的日常。
有一天他们会觉得怎么生意越来越难做了？在这过程中厂家是不是把那些做得好的经销商给流失了，渠道是不是错失了一个好的产品了。所以现在企业要创新，要思考，渠道要改革，不能再走以前的渠道了。如今有的行业在开始推动“商家变身股东”，这是一种渠道变革新玩法。
“代理商变身股东”
要分情况
厂家和渠道之间往往是一种持续买卖的契约关系，厂家想要更多的销量和增长，渠道想要更多的资源和支持。这个过程双方都很艰辛，或是斗智斗勇。而“将经销商变成企业的股东”是对于渠道管理模式的创新，值得探索和鼓励。
在这种合作下，经销商不再是帮别人“打造品牌”，而是成为产品的一员，从买家到变成主人的角色互换，也会让经销商处于一个主动的角色，从而更加具有主人翁精神，同时站在厂家的角度出发，这样能够将实力强大的代理商真正变成一条船上的人，而不用担心被挖走或反水，共同创造销量和利润。
将经销商变成企业的股东的做法并非新兴产品，早在很多年前市场上就有不少企业这么做过。这种模式肯定有值得实行和鼓励的地方，但不能一概而论，还是要具体问题具体分析。而且这种模式也非字面上那么简单，代理商变身股东有玩营销概念的，也有实实在在的。
l模式一：政策和营销方式，非实质股东
现在有很多家电行业就特别盛行这种非实质股东的方式。他们往往会推动“经销商变成企业合伙人和股东”活动，但实际上就是一种鼓励政策，并非实质股东，这种类型一般就是企业的一种渠道政策和营销套路。只是打着“商家变股东”的旗号，用享受年底分红来提前套牢、捆绑一部分的家电经销商人群。并非法律意义上的让商家成为企业股东，不承担亏损等相应的法律责任。
l模式一：实质股东
“2020年，华为出售了旗下荣耀业务，由深圳市智信新信息技术有限公司收购，该公司由深圳市智慧城市科技发展集团与30余家荣耀代理商、经销商共同投资设立。收购既是荣耀相关产业链发起的一场自救和市场化投资，能最大化地保障消费者、渠道、供应商、合作伙伴及员工的利益；更是一次产业互补，全体股东将全力支持新荣耀，让新荣耀在资源、品牌、生产、渠道、服务等方面汲取各方优势，更高效地参与到市场竞争中。荣耀这个事例就是一次下游对上游的逆袭，是一次股权众筹。这样的方式解决了很多债务问题。让供应商、经销商或其他有关方入股，对企业进行债务重组。对于有同样困难的企业只要企业资产不是太烂，只要涉及合理的入股机制，多找几家分担资金和分散风险，这个可能性也是有的。”
“某母婴企业他手上有大概30个左右的省级代理，当时一心想要打造利益共同体，就开始实行股份制，把100%的股份拿出来50%，自己留50%。50%拿出来找了25个代理商，每个人2%，合在一起成为合伙人。这种实质股东的模式，似乎并没有给他带了好的利润，而是带来不少的麻烦。采取合伙制的前两个月的利润成果都不错，两个月后他开始意识到，这种股份制给他形成了很大的压力。很多代理商实际上在当地资源都很差，自身能力也非常差，买不出去货便开始找上门要求退钱了。这样的实质股就特别考验对选择代理经销商的重要性，不是随便选选，看到一个就让入股，到最后只会适得其反。”
“代理商变身股东”
适合汽配行业吗？
这种模式，如果放在汽配行业的话，是否有可行性，会有阻碍吗？
存在阻碍：
l汽配工厂与经销商目标不一致
对于大多数大型工厂来说，他们终极目标都是主机配套；产品线要能覆盖更多的车型，而不只是在一两个车型上称王称帝。他们对国内市场的划分，是以省为单位的，他们想要的是全国市场，而不只是一个省一座城。
l汽配工厂与经销商节奏不一样
工厂前期需要投入大量的场地成本、机器设备成本、模具成本、源材料成本、包装设计成本、办公成本、人员成本等等，这些成本在很长一段时间内，是没有办法回本的；另外一些诸如广告投放、品牌运营，也是在短期内，看不到收益的。这种投资，需要有一定的战略定力。而经销商强调的是“短、平、快”的赚钱方式，他们大多没有什么战略规划，也没有什么大局观，更多的是随波逐流，有时候为了利益，进行异地串货也很正常。
l汽配工厂与经销商思维差异
对于工厂而言，企业规模做的越大，相对来说也就越安全，而对于经销商来说，有可能开一个店是赚钱的，而开多个店就有可能就是亏钱的。一个经销商开一个店赚钱，是因为他的管理方式是直接管理，是看得见的管理；而开多个店，管理方式就变成了间接管理、看不见的管理，这两种的管理方式是有很大不同的。而一个工厂，从一开始，管理方式就是间接管理、看不见的管理，各个部门需要相互协同、配合。
这三种模式的不同，往往就导致工厂和经销商，在许多管理理念上、成本投入上会有很大的不同，难以形成合伙制关系。
可行分析：
虽然汽配工厂和经销商在很多程度上理念和模式存在很多的差异，但是任何行业都不能以偏概全。放眼汽配行业，也有这样的说法：以后是不要招代理商的，是要招商业合伙人，代理商的时代已经过去了，代理商是库存转移，招的越多死的越多。
“今天很多老板招代理商，要给代理商让利、要给代理商送装修、要给代理商送门面、还要给代理商铺货，甚至还要让代理商欠你们的钱。”
所以，选择“代理商变身股东”的模式，的确可以留住有实力已经足够强大经销商，让他们成为你们的一员，成为彼此。
方式是可行的，但有很重要的前提，一定要找对人。工厂或品牌商在选择渠道合伙人的时候不能盲目，一定要做好筛选，才能事半功倍。同时这种模式的实施必须要借助有专业的人士来做完整的规划，从组织框架、制度法律再到财务、股权等，千万不要一拍脑袋就去做。
“什么叫合伙人，合伙人必须具备3个硬条件和1个软条件，3个硬条件第一个有钱，第二个有资源，第三个有能力，再加一个软条件叫有温度。3个有硬条和1个软条件的人是成为你合伙人条件的基本。”
“代理商变身股东”的模式，当然不是汽配渠道变革的最后机会，但它不失是一个值得深度思考和认真对待的机会。对于现在国内大多汽配工厂来说，在这种行业竞争巨大的背景下，其实说到底，做市场只有互惠互利，才能长久合作。如果有这个条件，让代理商当家做主，成为合伙人，利益捆绑，荣辱与共，大家拧成一股绳朝着一个方向奋力前进！是不是另一种创造机会的可能呢！
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