一、沟通管理的过程组
项目经理的沟通工作可以分为三个过程组，即规划沟通管理、管理沟通、监督沟通。在实际工作中这就是项目经理沟通的方法论，项目经理在实际工作中要灵活使用这三个方法论来推进工作。
沟通管理过程的输入、输出、工具和技术如下：
1、规划沟通管理的输入、输出、工具和技术
输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。
工具和技术：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、通方法、会议。
输出：沟通管理计划、项目文件更新。
2、管理沟通的输入、输出、工具和技术
输入：沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产。
工具和技术：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效。
输出：项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
3、监督沟通输入、输出、工具和技术
输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产。
工具和技术：信息管理系统、专家判断、会议。
输出：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
二、沟通管理在项目中如何进行实操
1、作为项目经理需要有一个认知，沟通管理在实际工作中是循环使用的，而不是线性的。而项目的特点是渐进明细的，也就是说，随着项目的开展，项目的信息才逐渐明确，而且随时都会有新的情况发生，就需要项目经理根据实际情况随时进行调整。
2、沟通的对象是干系人，所以在项目管理的实操阶段，在制定沟通计划的时候，要结合干系人管理一起使用，二者互为里表，不能割裂。
三、案例
1、背景描述：
某项目历时1年多，未能完成验收，项目本身为整体解决方案，包含软件、硬件的标品和非标品（定制化开发部分）。客户方项目干系人众多，且职级复杂、变更频发、信息化知识不足、法律和契约意识淡薄，经常新增和变更需求，导致项目蔓延非常严重，产品团队一直无法验收。项目经理在这个阶段接手，目的是快速推进项目验收。
2、PM准备工作：
确定工作目标：项目经理的工作原则是以目标导向，作为新接手的项目经理首先要明确工作目标，经跟领导确认，本次的工作目标是尽快完成项目整体验收。
内部盘点：在做任何工作之前，都要做项目信息的收集，其中最重要的是合同以及招投标文件中关于交付内容的具体规定，目前项目的交付进度，项目干系人的情况，自己能动用的资源（支撑该项目的技术人员，如果有成本要求，目前还有多少经费可以使用）等信息。
其中最重要的工作就是干系人信息收集，如果可以需要分析出客户方对于该项目的决策链是哪些人，决策链上的干系人对于项目的态度，其他干系人中对本项目最抵触的有哪些，对项目支持的有哪些，客户方的业务骨干有哪些？
信息验证：收集的这些信息大部分是纸面信息，项目经理需要拜访主要干系人，主要是对收集的信息进行验证，并对收集回来的信息进行分析，获取的信息越准确制定的计划执行起来才更可行。
本项目中结合合同以及客户干系人摸底获取信息如下：
本项目交付内容共13个模块，其中9个已经验收，未验收的4个模块的特点是这4个模块都是定制化需求，虽然在交付过程中，双方对于需求范围、原型样式、业务流程等细节都有签字确认，但是客户方让人不断的有新需求、不断的对已完成的功能提出变更。之前的沟通多为口头沟通、微信沟通，无纸质依据。
与内部的开发团队进行沟通，对于待完成需求进行内部的分析，主要是每个需求的成本、工时、跟合同中的偏离等。
本项目客户方干系人主要有两个，G为主要项目对接人，工作风格非常严谨，有丰富的信息化经验，但是对于公司产品认可度不高，对交付团队有投诉史。M为G上级，销售出身，为人圆滑世故，对信息化项目不懂，对本项目的权威性很低。T为该项目最高负责人，由于他平时工作比较忙，很难约到他的时间，对本项目他几乎全都委托给G。该项目的决策链为:G——》M——》T。
3、PM在本项目中的沟通管理
首先是制定沟通管理计划，首先在客户的决策链中，主要的沟通对象是G，沟通的目标是尽快确定在验收阶段需要完成的工作清单，针对之前的沟通都是非正式沟通过，没有形成决策性意见，在以后的沟通中针对这点，凡是沟通都要形成决议或者是会议记录，需要有以下几个要素：（1）沟通内容，（2）沟通决议，例如如何执行，否决、搁置等。（3）负责人。（4）时间节点。
管理沟通：
作为项目经理一定要谨记，项目经理工作一定要结果导向，每次沟通一定要带着具体的沟通目标，目标不是说每次去要有具体的事情沟通，赢得客户的好感、验证自己的猜想等都是目标。
在跟G的对接过程中，刚开始G是拒绝的，经常会以之前都说过了按照那个执行就好了，要不然他经常以开会、太忙等理由避免沟通。而作为项目经理首先要赢得对方的尊重和充分交流的机会。于是在这个项目中项目经理采取的方法是最笨但是最有效的办法，每天早上上班前都去到达G的办公室前让G看到，G忙的化离开去办自己的事就好，下午上班前再去、下班前再去，这样持续一周G感觉到了项目经理的诚意，于是在第二周主动跟项目经理约了时间谈项目。
项目经理主要是跟G沟通未完成的需求，但是这里有一个点需要主意，那就是客户方由于信息化经验丰富，他们提出的需求通常不是原始需求，而是他自己提供的解决方案，在沟通的过程中要回归到客户需求本身，要知道他为什么会提这些需求、要解决哪些问题，然后再根据客户的需求进行方案设计、评估等工作，这里千万不能懒，不然可能造成事倍功半，而且如果为客户提供更优秀的方案，会在专业度上得到客户的认可。在了解客户的需求的过程中，要对客户的需求进行优先级评估，当满足了客户的核心诉求之后，会赢得客户的认可和支持。
当然这个沟通过程不是一轮可以完成的，会前要做充分的准备，例如将准备好项目进度表、需求清单等，每次沟通结束之后都要形成会议纪要，如果有纸质的最好，如果没有可以用邮件、双方领导都在内的微信工作群中推送会议纪要，要有明确的沟通内容、沟通结果、后续跟进负责人、完成时间等。这样就完成了一次有效的沟通。
对于客户不合理的诉求要勇于有理有据的说NO，千万不要觉得这样做会得罪客户，要让客户相信项目经理对事不对人，其实很多时候，客户提出需求只是在进行试探，当你有理有据态度坚决的拒绝这个需求不存在了。如果这是客户很重要的诉求，那就要仔细分析，挖掘并解决主要矛盾，当然需要走新增或变更流程，将工作流程规范起来。
当然项目经理在做这一切的时候都要谨记自己的最重要的工作目标，完成项目验收。所以在平时的工作中，就需要做验收的准备工作，例如了解客户方的验收流程，验收材料要求，在平时跟客户的沟通过程中不断的跟客户宣贯，验收工作的重要性。一旦验收的契机出现，就要立刻跟进。
总结：
1、项目经理在工作中要合理的利用沟通技巧，将沟通管理做的扎实，对于复杂性项目的各项工作推进都至关重要。而项目成功最重要的指标就是验收，项目经理一定要谨记所有的工作都要围绕着验收推进。同时要注意，沟通技巧是为最终的达成目标服务，不能把沟通技巧当成目标。例如为了获得客户的信任，通常都会跟客户客客气气的，尽量不让客户有抵触，但是要记住，这些仅仅是沟通技巧，不能因噎废食，为了顺利推进项目，有的时候跟客户强硬也是一种技巧，在极端的情况下跟一些无赖客户发火也是一种技巧。
2、在制定沟通方案的时候需要做到“四有两会”，即有耐心、有技巧、有思路、有魄力，同时要做到会调查、会分析。四有强调的是项目经理个人的职业素养，两会强调的是项目经理要以结果为导向，根据实际情况充分调动资源和整合资源。
3、管理者最基本的能力就是有效沟通，但是有效沟通的前提一定是专注的倾听，所谓说服别人最好的办法就是我们的耳朵就是这个道理。而有效的跟客户达成共赢，是绝大多数项目成功的最有效的办法。
4、沟通过程中还有一点需要注意，就是在推进沟通的时候，需要把动作做到位，而不是遇到困难就轻易放弃。之前遇到一个项目经理，带着目的去拜访客户，但是客户既想提需求又不想担责任，所以该项目经理去约他沟通的时候，他总是推脱，该项目的项目经理每次都被对方几句话就顶回来了，完全没有达到预期的效果。面对这种情况一定要找到客户方可以负责任的人，跟他明确的表示，如果没有负责人确认，将不会响应他们的需求，当然沟通技巧多种多样，但是态度一定要坚决。沟通动作做的不到位就是明显的无效沟通。