文/陈海超 黄腾飞
酱油第一股加加，创建于1996年，深耕传统渠道20余载，形成了庞大的传统渠道网络。但随着海天、厨邦、东古等品牌崛起，调味品赛道“一超多强”格局形成，行业竞争日趋白热化，加加面临发展瓶颈。
布局社区团购电商，加加迎来了业绩提升的拐点，通过一系列新零售策略导入，快速实现了单月千万级别销量。复盘加加的社区电商之路，可以总结为“发端于组织升级，引爆于超级品牌日，聚力于品类增长飞轮”。
发端于组织升级
一直以来，加加都在做传统分销及商超渠道，随着渠道日益碎片化，加加渠道体系也日渐多元化，经销商各自为战，不时还会发生窜货等渠道冲突事件。
近两年，社区团购逐渐进入主流视野，越来越多的品牌商入局社区团购赛道并取得良好效果，加加管理层也开始放弃对社区团购扰乱渠道、破坏价盘的质疑，正式研究社区团购，对于社区团购的认识也有了很大改变。
转型创新首先要转变思想，统一思想，而思想的转变和统一，最终要落脚于组织的升级再造。
广告大师叶茂中曾说：“企业需要两个组织，一个是把产品送到消费者心里，另一个是把产品送到消费者面前。”左手市场，右手销售，是典型的传统组织，而兼具传播与销售属性的社区团购渠道，逐步成为主流渠道之一后，正在倒逼企业组织的转型升级。
加加新零售部门的定位，并不是赢利部门，而是服务部门。在各区域市场，以区域经销商为主导，传统渠道与新零售渠道合成一盘棋，协同发展，新零售部门作为协同支持角色。这样配置权责分工及收益，一是消除利益冲突，二是释放经销商潜能。
加加新零售部门与现有销售部门的协同，从顶层架构来看，与宝洁CBD组织的创建目的殊途同归。被誉为业界黄埔军校的宝洁，走出了众多知名职业经理人，其中不乏天猫国际市场营销部原总经理陈赐靓在内的电商巨头高管。
宝洁CBD，即客户生意发展部（Customer Business Development），相比于传统企业销售部，这是企业改革营销组织的一大创举，真正将企业与经销商打造为利益共同体，将统一思想、一致行动落到了实处。宝洁CBD主要负责指导和协助区域经销商探索新商业模式、搭建产品体系、优化组织架构、提升经营效率等工作。
加加的新零售部门，主要负责以下两方面工作：
一是升级传统经销商。
长年深耕传统渠道的加加，积累了一大批传统经销商，对于其中转型升级愿望强烈的经销商，加加新零售部门会提供指导与协助，尤其支持“商二代”重新创业。二代创业者对于新渠道、新模式和新场景更加敏感，适应能力更强，以二代创业者为核心的经销商新团队，从调味品经销商升级为品类服务商，潜力更大。
二是招募品类服务商。
在加加布局社区电商的空白区域，或者是经销商理念、资源或能力无法支撑其运作新零售的区域市场，加加新零售部门会在区域内招募相对成熟的品类服务商。
这类服务商本身就与美团优选、多多买菜、淘菜菜及兴盛优选等社区电商平台建立了合作关系，对于平台用户需求特点、平台选品要求及平台运营规则等都更加熟悉，其中不乏全国一盘棋运作的品类服务商（托盘商），这对于加加入局社区电商而言，更加高效。
组织从内而外升级完成后，接下来就是在更为核心的产品环节发力。
引爆于超级品牌日
针对厂商布局社区电商如何选品，“吨位决定地位，结构决定利润”是不变的圭臬。厂商的平台销量决定了其在平台特别是采购心中的地位，厂商获取的并非某个单品的利润，而是通过结构化选品带来的综合毛利。
加加布局社区电商的选品环节，是基于社区团购用户需求，结合企业产品和渠道体系，进行重新梳理。
要正确认识和规划渠道体系，线下渠道是基本盘，线上渠道是增量，正所谓“动线下动根基”，特别是“加加红烧系列”等线下渠道强势产品，要保持线上线下价格体系统一。对于线下表现相对弱势的产品，要通过重新构建线上线下产品体系的策略进行改进，其核心依据就是“352选品法则”。
“352选品法则”即3个尖刀品、5个常规品和2个利润品。
3个尖刀品。尖刀品的选择有两大策略：一是基于竞争导向的选品策略，尤其是与友商概念高度雷同的产品，通过价格屠刀切割竞争对手市场份额；二是基于总成本领先的选品策略，比如选择1.5升大容量装打头阵，通过极致性价比搅动市场，快速切入，通过打胜仗提振团队信心。
5个常规品。主要是为线下渠道表现强势、产品力强的单品补充新渠道，以适应用户的新消费习惯，其原则是线上线下同价，确保价格体系稳定。
2个利润品。利润品的选择，同样有两个策略，一是中高端单品，协助拉升客单价;二是差异化产品，自己独有的、不会被对手价格战阻击的产品。这两个策略，都有助于增加企业与平台谈判的筹码。
产品群构建完成后，如何在市场快速引爆成为关键。引爆，就是要在集中时间、集中资源与集中平台选购场景的前提下快速拿到市场结果。打造超级品牌日，正是加加实现市场引爆的核心策略。
打造超级品牌日的策略，是受启发于传统渠道的品牌周推广策略。企业在做传统营销的过程中，往往是零售终端发起促销活动，经销商被动参与，或者是经销商按照企业统一要求，与终端洽谈，连续一周甚至一个月时间，持续做促销活动，形式无外乎折价、满减、促销品、组合装等形式。
传统形式的促销，不仅需要经销商牺牲相当多的利润，而且需要品牌投入巨额市场费用，但由于时间分散、资源分散，收效往往不尽如人意。
在规划加加入局社区电商的市场打法时，加加核心资源聚焦超级品牌日活动，在各大社区电商平台全面推广落地。超级品牌日打法，汲取了线下品牌周的底层逻辑，但优化了其打法，集中资源实现短时间内的爆破，出其不意地快速切入市场。随后，美团优选加加品牌日、兴盛优选加加品牌日等项目陆续上马，超级品牌日打法在全国复制。
值得注意的是，湖南兴盛优选的一次加加品牌日，单日销售额做到了48万元，而这放在线下，可能是一周甚至更长时间才能达到的销售额，足见社区电商渠道的爆发力。
超级品牌日打法的遍地开花，不仅帮助加加快速切入区域社区电商渠道，也是对市场信心的提振，同时也激励了其他区域经销商、服务商更加积极、果断地开发本地社区电商渠道。
加加将品牌日从促销战术上升到营销战略，引起整个调味品行业纷纷效仿，带领行业打出新的制高点。
聚力于品类增长飞轮
随着加加深入布局社区电商渠道，企业也开始思考，如何发掘社区电商更大潜力，如何实现企业在社区电商赛道的持续发展，至此，品类扩张成为加加新一轮社区电商布局的关键词。
从加加的品类扩张逻辑来看，可以对标“增长飞轮”一说。增长飞轮是亚马逊创始人贝索斯提出的，其关于企业持续增长的观点，可以简单概括为“降低成本—>降低价格—>优化用户体验—>增加流量—>更多卖家入驻—>丰富商品体系—>优化用户体验”，由此形成一个飞轮，不断驱动整个系统持续运转。
如果说基于“352选品法则”的扩张是加加纵向延伸的增长飞轮，那么从调味品向粮油品类扩张，就是加加横向延伸的增长飞轮。
这里所说的粮油品类，就是加加旗下食用油品牌盘中餐。作为品牌集中度极高的品类，食用油在线下渠道的竞争，早已是一片红海，而社区电商，正是加加食用油子品牌突围的新路径。
加加在社区电商渠道已经形成的渠道势能，顺势带动食用油品牌跟随入局，调味品与食用油同属于厨房场景，消费关联性和互补性强，也符合结构化选品的逻辑，即用调味品引流，用食用油拉升客单价。
通过社区电商主品类，激活关联品类，以小品类带动大品类，正是加加新一轮社区电商渠道布局的底层逻辑。
结 语
市场在变，但需求不变，新零售并非颠覆了传统零售，而是顺应了消费者新的消费习惯。对于企业而言，布局新零售并不意味着是对过去的否定乃至推翻，传统渠道依然是基本盘，新零售是在传统零售这棵大树上开枝散叶，体现了泛零售赛道生生不息的活力。
传统零售的底层逻辑，在新零售渠道依然适用，只是在策略及打法层面，要不断更新迭代。面对当前复杂多元的渠道分布局面，始终围绕用户需求和消费场景，一切资源为我所用，一切策略为我所用，是企业应当具备的战略眼光，同时也是适应渠道变化的不变法则。