入职不到2个月的部门经理，没来上班，后来才知道，竟是被老板开除了，结果本应是经理的老吴，当着老板面说：“空降高管能比我靠谱？”
老板在公司搞变革已经快半年了，美名曰：“科学合理化创业，企业内部流程重构。”可我们看到的就是很多个部门的经理都换人了，而新来的部门经理都是外聘的“空降高管”，据说这几位经理都曾在大公司任职过，现在是职业经理人，老板花了高薪，费尽口舌才把人请来的。
其他部门的新经理上任后的第一件事，就是裁员，公司内部换了很多人，不过我们部门还好，因为我们销售部是给公司创造业绩的，很多人都是跟老板在一起多年熬过来的，所以老板对于我们部门的保护比较紧。
听说老板给新来的经理下了“死命令”，外招多少人老板不管，但我们销售部原有的人一个都不能裁员，必须保留。
老吴本来就是我们部门的经理，也是公司资历比较深的元老级别员工，可因为老板要做公司改革的事情，老吴的经理位置被老板给免除了，因为这事老板跟老吴谈了很多次，并且每次基本都是不欢而散，可老板心意已决，老吴也没有办法，只能把经理位置让了出来，交给了新来的“空降高管”。
“空降高管”到我们部门之后，老吴没少和他翻脸，不过在我们看来，老吴没有毛病，确实老吴是对的。
有一次“空降高管”找到了一个大客户，为了接下这个订单，“空降高管”在我们以往最低价格的基础上又降低了10%的价格，老吴在无意中知道了这件事，对合同价格极力反对，并且当着“空降高管”的面，把合同给撕了，最后老吴去找了老板才把这件事压下来，避免了会造成市场价格混乱的危机。
“空降高管”在我们部门这不到2个月的工作中，和老吴发生了不少摩擦，这让我们觉得在不久的将来，这两个人其中肯定有一个会离职。
不过事情也巧，正好“空降高管”上午没来上班，我们都议论：“这领导每天上班都很准时的，怎么上午没来上班呢？” 老吴略带调侃地说：“肯定是跑了呗，没有业绩，扛不住了。”
后来正通过人资部门的同事，到我们办公室，给我们传达公司新制度精神的时候，我们才知道“空降高管”被老板开除了。
人资部门的同事说：“老板还没告诉你们吗？”
部门同事疑惑地问：“没告诉我们啊。”
人资部门同事说：“你们经理这两个月的业绩一般，但是花销可不小，昨晚又跟领导吐槽你们不听他的管理。”
我们都皱着眉，接着人资部门同事又说：“他昨晚和老板谈薪资待遇的时候彻底谈崩了，具体的薪资我不能告诉你们，只能说差距非常大，所以老板一气之下给开除了。”
我们对此都惊呆了，只有老吴在一旁没有说话，不一会老板来到了我们办公室：“跟大家宣布一件事，你们原来的部门经理申请了离职了。”
老板话还没说完，坐在办公桌前的老吴，就当着老板面说了一句：“空降高管能比我靠谱？”
虽然这句话略微有些“刺耳”，可老板就像没听见一样，接着笑着说：“咱们部门未来的工作由……”
老板说到这的时候，我心里想：“这下老吴又要回到经理位置了。”我猜测其他部门同事跟我的想法也是一样的。
可老板最后说出来竟是：“由我来亲自负责。”
老吴听见了这句话，气得直接拍了桌子，站起来就说：“我辞职，赶紧给我办一下手续。”
而老板转身就离开了我们办公室，一句话也没说。
1. 企业不宜“大刀阔斧”式改革，大批量引入职业经理人，成为“空降高管”，会给企业运营带来不可预估的管理危机，老员工和“空降高管”的矛盾调和是一件非常耗费时间和精力的事情，并不是老板简单的一个决定，所有老员工都会按照老板的要求去做。
老员工不服从职业经理人的管理是常事，所以老板在引进职业经理人之前，应该在企业内部做好充分的铺垫，使得职业经理人，老员工、企业本身，形成统一的目标，再反转身份让老员工监督并协助职业经理人工作，这样可以把引进职业经理人对企业老员工的负面影响降至最低。
2. 在大公司任职过的人，并不代表其本人就会有多高的工作能力，我们知道在企业初期，是员工给企业带来影响，当企业发展到一定规模后，就会形成一种平台效应，那个时候受市场信任更多的就是企业品牌了。
所以针对挂着大公司品牌的高管人才，老板也应该设立明确的考核期，并亲自监督，来减少出错率。
3. 跟老板对着干是不对的，在老板下定决心要做企业改革的时候，还坚持不服从管理，不顺应老板的发展战略，那么不管是资历多老的员工，曾经有过多少功勋的员工，都很可能在这场变革中被淘汰掉，老吴就是一个很明显的例子。
在老板已经做出决策后，不论赞同与否，都坚决执行，这才是职场人应该具备的职业素养，只有这样企业才能培养出来一支高效，有凝聚力的团队。
4. 老板被开除说成离职，就是为了稳定军心，不能承认自己改革的方法是错的，而且心里还是在想要把企业改革进行下去。
总结：老吴自己辞职是正确的，他反对改革的时候，老板就已经下定决心，不能留他了。