在公司生涯的大部分时间里，ITC主要以烟草业务闻名，但它已悄然转变为一家快速消费品巨头，在食品领域持续增长，其他品类也开始崭露头角。
质量是最重要的。在20年的时间里，这家曾经是香烟代名词的公司已经成为印度高速增长的快速消费品(FMCG)行业的一个大玩家。现在，该公司在22财年的收入达到了16000亿卢比，分布在四个领域:品牌包装食品、个人护理、教育和文具、火柴和琼脂石。该公司已经创建了超过25个“母品牌”。ITC的目标是成为印度最大的快消品公司。只有最近上市的阿达尼丰益(54,386亿卢比)和印度斯坦联合利华(52,704亿卢比)领先于它。
让我们回到过去，大约10年前，ITC表示，它的愿景是到2030年成为一家营业额达到1万亿卢比的快消品公司。虽然还有一段距离，但ITC董事长以他一贯的低调方式表示，他们会达成愿望。与此同时，非卷烟快消品和农业业务的总营收占ITC综合营收的50%，而卷烟业务的份额已从18财年的49%降至22财年的39%。显然，Puri希望保持自2001年进军以来从一无所有到今天的增长势头。
快速消费品业务的核心是其战略支柱。在一次漫长的会议中，ITC董事长概述了这些因素使他的商业模式与众不同的原因。无论是对洞察力、创新和质量的推动，还是企业内部存在的协同效应、并购故事，还是高效的供应链，ITC在品牌atta(通过创建一个新的、有组织的市场)和奶油饼干(取代Britannia)等产品类别上成功占据了领先地位，除了在面条、琼脂和地板清洁剂方面是名副其实的第二名之外;领军企业恰好是面条行业的美极(来自Nestlé)、琼脂石行业的Cycle(来自NR集团)和地板清洁剂行业的Lizol(来自利洁时)。
市场已经意识到这一策略对ITC有效，该公司股价在过去一年上涨了46%，而基准S&P BSE Sensex指数则上涨了8%。该公司食品业务部门首席执行官赫曼特•马利克(Hemant Malik)表示:“如果你像我们那样制定雄心勃勃的目标，为自己设定一个愿景，它会迫使你以某种方式思考。”他说，该公司提前投资建设了自己的工厂，然后找到了利用产能的方法。“在某种程度上，这是一种相反的心态。”这样一来，它就能够以该公司强大的小麦价值链为依托，审视多个产品类别。“然后，atta、饼干和面条等企业开始看起来更有吸引力和意义。现在，它就像一本剧本。”他解释道。尽管该公司在烟草行业曾经(现在仍然)占据主导地位，但在快速消费品领域，“我们仍是从零开始”。
快速消费品的大部分业务来自食品，这并非没有道理。在制定商业计划时，印度的快速消费品业务总额为25万亿卢比，其中食品业务占1万亿卢比，即40%。以饼干行业为例，其营业额为800亿卢比。在这里，ITC的Sunfeast(管理层想要一个以“sun”开头的品牌名)决定专注于奶油饼干，这一细分市场带来了许多机会。这种巧克力馅的尝试获得了巨大的成功，正如马利克解释的那样，“这是一种与饼干里的液体相连接的产品”。由Britannia领导的竞争确实随之而来，但一系列口味和黑暗幻想品牌的创建效果很好，以至于把它添加到波旁饼干的Sunfeast名字中(除了在价格和克数上做了一些调整)，帮助该品牌获得了成功。
就面条而言，自1983年以来一直由美极公司(Maggi)主导的面条市场，消费者研究得出了一个有趣的发现——产品确实有点块状和粘性。在此基础上，ITC的Yippee面条推出了不粘的版本。农业企业的采购优势帮助引进了小麦，而2010年进入市场的挑战者美极目前拥有21%至22%的市场份额，而美极的市场份额约为55%至60%;Yippee上线时，美极拥有85%以上的市场份额。
根据A Priori Consultants创始合伙人Shubhajit Sen的说法，ITC寻找饼干、零食、香料和乳制品等大型品类，最好是大型非组织/本地部门。“他们利用自身固有的采购优势开发性价比高的产品，然后在营销和分销方面施加巨大压力，以获得市场份额。在更成熟的品类中，他们的创新意图是推动升级到更优质的产品。总的来说，这套战术在很多方面都对他们很有帮助。”
所有这些都是对消费者想要什么的合理理解。ITC的执行董事B. Sumant简洁地说:“我们与消费者的关系是良好的。”这将不可避免地取决于拥有第一方数据的能力。“我们自己的D2C商店平台，ITC电子商店，使我们能够与客户直接接触。通过这种方式，我们销售了700多种产品。”
电子商务现在是任何快消品公司工具箱中不可或缺的一部分，这使得ITC在这一领域的收入从2%-3%上升到7%-8%，同时也是ITC董事会董事的Sumant指出，个人护理业务的收入是如何达到两位数的。他表示:“识别消费者洞察的整个过程已经发生了变化，数字化使你能够获得非常集中的洞察，并使我们的沟通更加有效。”
毫不奇怪，食品推动着ITC的快速消费品业务，贡献了83%的快速消费品营业额，与整个行业的发展趋势一致——在印度，快速消费品的“蛋糕”总额超过7.5万亿卢比，其中至少40%是食品的份额。在所有参与者中，食品领域的创新都是一种痴迷，因为这将带来不成比例的消费者关注度，并最终获得更高的利润。ITC的Farmlite系列饼干是大包小包出售的。“你想吃的时候就可以吃。此外，我们意识到稍年长的消费者可能会选择有限的数量。”马利克说。他很快补充道，在食品中，产品体验是至关重要的。“然而，消费者很难说清楚这一点，而作为挑战者，如果我们做对了，这就是一个机会。”宾果是品牌零食领域的重要参与者，在2019年推出了“话题标签”版本(零食被设计成话题标签)，结果在年轻人中大受欢迎。农业价值链为宾果带来了土豆，也为ITC的其他品牌带来了果肉、香料和牛奶。苏曼特谈到了农民如何在ITC工厂附近种植小麦。“在我们这样的业务中，成本结构的每一个元素都需要持续优化和改进。这是一种无情的练习。”在这种情况下，供应链的效率是一个很大的部分。“规模很重要，能让它发挥最大的作用。通过建立综合消费品制造和物流(ICML)中心(全印度有10个这样的中心)，我们的供应链只会更加灵活和强大。”
Centrum经纪公司追踪快消品的Shirish Pardeshi指出，ITC从2012年开始推动后端故事。“在快消品行业，原材料的质量很重要，因为它关系到产品的一致性。如果你做好了，你就不会失去消费者。”他称赞了该公司的优质战略，特别是提供增值产品的能力。“有组织的市场规模不到20亿卢比。它(ITC)拥有Aashirvaad Sharbati atta(定位于100%由MP Sharbati小麦制成)等优质产品。高端化会给你带来更好的品牌认知，也会带来更高的消费者吸引力。”
在所有这一切中，通过沟通获得准确的信息也是至关重要的。FCB Ulka广告公司的副主席Nitin Karkare挑选了Sunfeast公司(成立于2003年)来概述该公司的战略。FCB Ulka广告公司负责ITC的大部分快消品业务。“我们的对手是老牌的国内游戏公司，比如Britannia和Parle，别忘了还有很多地方品牌。考虑到我们是新生的，我们决定在早期遵循主品牌战略，以最大化我们有限的预算的影响。葡萄糖、Marie Light、Dream Cream等被视为产品标识，而不是子品牌。”他说。
为了在atta中占据领导地位，ITC向有组织部门的转变在很大程度上帮助了它。在消费者支出水平上，Aashirvaad是一个价值700亿卢比的品牌，而印度的结构方式是，大多数atta市场本质上仍然是无组织的。销售盐、粉丝、香料、酥油和速食食品的Aashirvaad品牌，正试图在很多方面复制奶制品领域的成功，而乳制品一直是一个很难攻克的领域。
为了提高质量，该公司在比哈尔邦和ITC总部加尔各答推出了牛奶。马利克说，Aashirvaad牛奶比竞争对手贵大约4卢比，他声称在比哈尔邦的一些小中心处于领先地位。“我们想要发挥乳制品的整个价值链，而机会在于包装产品的低渗透。此外，这是盈利的唯一途径。”如今，Aashirvaad在奶酪、凝乳和拉西等领域都有一席之地。
除了国内企业外，还有达能(Danone)等众多国际企业在乳品行业遭遇过艰苦的经历。即使是现在，许多公司也选择通过第三方生产安排，只销售水果酸奶和特种奶酪等增值产品，以保持最低的市场份额。显然，在与活跃的牛奶合作社竞争时，ITC面临着一场战役。从这个意义上讲，这种逐州而定的方法很容易理解。古吉拉特邦合作牛奶营销联盟(Amul)的R.S. Sodhi博士表示，最大的吸引力在于，有组织的牛奶市场以每年12%至13%的速度增长，而且是在2.6万亿卢比的基础上。他解释说:“其中大约一半来自消费的增长，另外一部分来自从无组织到有组织的明显转变。”另一个问题是乳制品在更多的中心是如何被消费的。Sodhi指出，很大一部分业务原本会来自大型金融中心。“现在，从半城市地区到农村地区也出现了巨大的需求。更多参与者的加入只意味着农民的采购价格将提高，消费者将获得更实惠的产品。”
“我们希望进入高增长、高利润的行业。逻辑是，如果你在这里赢了，你就赢了很多。”Sameer Satpathy说。作为ITC个人护理产品业务的部门首席执行官，他监督了Savlon的成功，该品牌是公司于2015年初与Shower to Shower一起从强生(Johnson & Johnson)收购的。营业额仅为5亿卢比的Savlon已经易手。HUL在20世纪90年代末与强生签订了一项协议，使用该品牌以特许权使用费的方式销售抗菌肥皂，但在2000年初该协议被取消。行业追踪者一致认为，这不是强生关注的领域，有必要迅速剥离它。
ITC的做法一直是确定一个类别和一个平台，以建立坚固的壁垒。萨帕蒂表示:“机会总是很大的，我们的能力在于扩展任何类别。”在被收购时，萨夫隆在肥皂、杀菌液和洗手液领域都有业务，现在除了大力推动消毒剂之外，该品牌还在这些领域都有业务。“卫生作为一个平台极具吸引力，对它的需求只会增加。”新冠疫情高峰期，该品牌营业额达到了100亿卢比，主要竞争对手是滴露和救生圈。
文图拉证券(Ventura Securities)研究主管维尼特•博林卡(Vinit Bolinjkar)指出，Nestlé和联合利华等跨国公司在全球拥有大量品牌组合。“在他们拥有的200多个品牌中，Nestlé只在印度推出了10个。这个品牌没有那种奢侈品，需要推出跨品类和价位的品牌。”不过，他表示，香烟的现金流可以轻松支持快消品战略。“他们在有机增长和无机增长方面都表现出了一定的精明。”
他说，ITC的独特之处在于，它没有采用一种明智的产品方式，而是同时推出了多种产品。例如，Nestlé将从其国际投资组合中推出一款，等待其成长，然后再推出另一款。《Britannia》更专注于一些事情，并把它们做好。”在他看来，香烟的背景是无价的。“他们已经了解如何打造大品牌，了解(获取烟叶)供应链的复杂性，以及创建高质量的分销网络。这也意味着它们一直是消费者钱包的一部分，问题只是继续这种策略。”
2018年中期，总部位于加尔各答的Arpita Agro收购了Nimyle，这是另一个有趣的例子。萨帕蒂说，印度东部地板清洁市场的一个巨大参与者Nimyle(一种以楝树为基础的产品)是独一无二的，而且楝树很容易扩展。他指出，印度没有天然的家庭护理品牌，这意味着“我拥有这个平台。”收购后，Nimyle推出了蔬菜和水果洗涤产品。个人护理产品组合当然包括Charmis、Engage、Fiama和Vivel等其他品牌。同样，在肥皂这一高度渗透的领域，Vivel品牌在印度东部拥有12%至13%的市场份额。即使是最大的运营商——救生圈(Lifebuoy)，在全国范围内的市场份额也仅略高于20%。“在一个地区拥有领导力是可能的，Vivel就是一个例子。大型产品类别总能提供这些有趣的选择。”萨帕蒂认为，他的企业创新空间是无限的，显然这是一场长期的游戏。
ITC董事长表示，无机战略是一个关键的增长动力，必须“增值”。2020年5月，ITC以215亿卢比收购了总部位于加尔各答的香料制造商Sunrise Foods。由于Aashirvaad在泰伦加纳和安得拉邦的势力已经很强，这开辟了一个新的地理环境。从战略角度来看，它与ITC在烹饪、农业采购和农村联系方面的知识非常吻合。
Centrum的帕德西指出，ITC将主要是一家食品公司。在他看来，就毛利率水平而言，苹果与竞争对手的差距并不大。“到24财年，其息税折旧摊销前利润可能从9%至9.5%升至12%至13%。我们预计，它们将在更多品类上进行溢价化，提高效率，并在分销方面有所提高。”如今，Britannia和Nestlé等公司“广告销售额比为2%至3%，而ITC为6%至7%。更高的息税折旧摊销前利润将降低ITC的这一比例”。
在ITC董事长看来，快消品还有很多可做之处。“我们已经在一些看起来有趣的领域进行了研究，现在需要研究周边地区。”
版权声明| 所有原创内容，未经授权，
禁止下载、转载使用
版权联系|www.draphant.com
· 竺道
关注印度商业和投资动态
微信号:zd_review