任何组织管理理念和方法都不是纸上谈兵，而是通过落地实践来发挥它们真正的效用。OKR 亦是如此，掌握理论只是实施 OKR 的基础和起点。一个完整的 OKR 实施周期包括制定OKR、跟进 OKR 以及总结打分三个阶段。
一、制定OKR
实施 OKR 的第一步是制定一系列合理的目标（O）与关键结果（KR）。合理的 OKR 往往具备以下几个特征：
·与组织整体战略目标一致，对组织的长期发展有价值；
·是激进的、鼓舞人心的、有挑战的；
·需要控制数量，设置优先级；
·符合 SMART 原则（具体、可衡量、可实现、与目标关联、有时限）。
制定 OKR 时，组织上下需要围绕目标进行充分讨论，自上而下与自下而上相结合，避免管理层单向强制下达目标。
对于组织上下目标的一致性而言，「对齐」至关重要。以个人目标为例，员工需要思考自己能为团队及组织目标的达成做出哪些贡献，并初步制定出个人 OKR，组织成员都可以对其进行查阅和评论，员工根据其他成员的建议对 OKR 进行调整。一方面，公开透明的 OKR 能够及时暴露目标不一致的问题；另一方面，互相了解彼此的 OKR 便于个人和团队之间互相提供支持。
二、跟进OKR
组织的内外部环境不断变化，持续的追踪反馈对 OKR 的实施至关重要。团队可以定期检查OKR 的实施进展，围绕目标和进度充分沟通，及时调整方向。不少团队会将 OKR 的执行进度写到周报里，或者通过周会来检查 OKR 的执行情况，有的团队还会每天开站会快速对齐进度。
三、总结打分
周期末，组织、团队和个人需要对 OKR 的完成情况进行总结并打分。OKR 打分采用自评的形式，通常考虑三方面因素：完成程度、困难程度、努力程度。
·完成程度：制定 OKR 时所设定的 O 的实际完成情况。
·困难程度：结合实际完成过程中对工作背景或市场环境等因素的评估，回顾 OKR 的实现难度是否过高或过低。举一个常见的例子，由于整体市场环境良好，OKR 100% 达成，但在同样的市场环境下，竞争对手的增长却更加明显，这意味着 OKR 难度较低，即使100% 达成，也并不应该获得高分。
·努力程度：由于其他偶然因素，在个人努力程度不足的情况下完成了目标。若仍采用相同 的工作方式，难以在下个周期复现同样的成果，这样的 OKR 即便完成度很高也不应该获得高分。
OKR 的制定通常是激进的、充满挑战的，如果得分有 0.6-0.7，就已经是不错的表现了。如果得分总是很高，这可能代表 OKR 的制定过于保守，没有起到激励作用。OKR 得分在 0.4 以下也不要过于沮丧，这反而是帮助组织和员工发现问题的重要线索，以便在日后对工作方式做出改善。
要想成功实施 OKR 并非一日之功，组织和个人都应该在过程中不断吸取教训、总结经验、持续改善，从而实现真正的高速增长。