作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
从开年到现在，汽服行业遭遇了进厂台次和营收盈利的双双下滑，不少修理厂面临着生存问题。
在生意下行的情况下，从逻辑上来说，大店的生存压力高于小店，连锁的生存压力高于单店。
不过，从连锁化的趋势上来看，目前行业当中的汽服连锁仍在不断扩张网络，没有停下来的意思。
前段时间，中国连锁经营协会公布了2021年中国汽车后市场连锁企业Top40，从这份榜单看到，汽服连锁门店数量超过1000家的品牌有10家，其中途虎和天猫养车分别超过了4000家和3000家。
而这10家汽服连锁门店总数超过17200家，按照行业40万家修理厂来计算，仅仅这10家的门店数量占比达到4.3%，虽然这个数据还不算高，但相较前几年已经是大幅提升。
在数据层面之外，汽服连锁在发展逻辑和思路上，近两年也出现了比较明显的分化。
早期汽服连锁还有直营、加盟、托管、联盟等不同形式之争，2018年之后，行业逐渐对强管控加盟连锁的形式达成一定程度的共识。不过，强管控只是一种结果，在通往这个结果的路上，汽服连锁渐渐分化出了不同的门派。
而汽服连锁的这种分化，与诸多因素相关，包括企业的基因，背后的资源，以及对行业的预判等。
在汽服行业，连锁化一直是最具想象力的发展方向之一：一方面，连锁化是扩大规模的最好途径；另一方面，连锁化的最终目的是品牌化，而品牌效应可以带来增值效应。
这也是为什么众多汽服连锁还在不遗余力地扩张。
与此同时，对于几十万家维修单店而言，连锁化的趋势造成的影响犹如硬币的两面，一面是更多的竞争压力，另一面则是加入连锁的机会。
但是，从辩证的角度来看，压力可能转化成动力，而机会也蕴藏着风险。
一、以项目为单位的单店复制
◎ 代表企业：途虎、小拇指
途虎的案例已经解析过很多次，自2016年推出工场店之后，途虎从原来的B2C+O2O这种toC属性浓厚的模式，转变成一个B2B的养车连锁平台。
转型成功的关键在于，途虎设计出了一套养车模型，而这个模型成立的基础之一就是项目的精简化，早期以轮胎项目为主，后面逐渐提高养护和保养的业务占比，近两年则是推出底盘等相关项目。
小拇指最开始以车漆微修这个项目切入汽车后市场，项目化的思路已经非常明显。2014年前后，小拇指转型快修，早期也经历过项目过多的阶段，随后经过优化调整，把项目缩减到一定数量，帮助加盟门店顺利渡过转型期。
前几年，小拇指又相继引入轮胎和底盘项目，同样是以项目为单位做加法。
以途虎和小拇指为代表，这种汽服连锁的发展思路是先确定项目，再复制到门店，而这种项目的制定大概有两个原则，一是易于标准化，二是4S店的非强势项目。
更进一步，当前期设计的项目成熟到一定程度，后续的核心动作就是做项目叠加。
项目叠加的思路，主要是平均车龄逻辑，底盘业务就是最典型的案例。
项目叠加的方式，主要是以现有的单店为单位，在门店当中做加法，这是一种非常典型的单店视角。
而后续的持续性扩张，都以前期的单店为单位，不断地进行复制，每家门店从规模大小到工位安排到项目设计，都大同小异。
单店视角的好处主要在于两点，一是项目植入灵活，风险相对较小；二是对于门店的管控力度较强，不容易出现失控的情况。
以途虎为例，其管控力强的原因，不仅仅是因为线上流量，还有很重要的一点，当门店的项目固定化和一致化，就是在逐步摆脱对人的依赖，取而代之的起主要作用的是整个体系，而体系掌握在汽服连锁的总部手中。
下一步的突破：单店视角的优势是风险较小、管控力较强。但另一方面，养车门店存在着天然的局限性，门店大小、工位数量、员工数量都有限，部分业务叠加是可行的，但高客单价和高利润的业务要想植入到养车门店当中，并不是一件容易的事。
在这样的情况下，继续大规模扩张门店，是汽服连锁提高总部营收的最有效手段。
不过，门店数量增长一定会遭遇天花板，在单店视角之外，如何将钣喷、高端洗美、机电机修等业务叠加进来，是下一步的突破点。
二、以城市为单位的生态模型
◎ 代表企业：天猫养车
行业经常把天猫养车和途虎放在一起比较，将二者统一放在养车连锁这个概念下面，不过，自从去年天猫养车推出联合运营中心，其连锁发展思路就发生了变化。
一方面，天猫养车还是延续原来的加盟政策和策略，聚焦于全国市场，包括下沉市场，进行广撒网式的扩张。
另一方面，天猫养车将视角聚焦于城市，以联合运营中心为单位，构建城市生态模型。
在这个过程当中，天猫不仅仅是发展养车门店，同时将门店类型进行延伸，推出包括钣喷中心、改装中心等新的门店模型。
城市生态模型，是用+门店的方式来延伸不同业务，而不是门店视角下的门店+的方式，后者只能在原有门店当中叠加业务，这是本质上的差异性。
天猫养车的想法是，在城市发展联合运营中心，运营中心的投资人建立十几甚至几十家养车门店，同时以这些门店为基础，发展改装中心等门店，从而让同一个客户既有地方做快修保养，又有地方做高端洗美和轻改，尽可能地挖掘客户价值。
这种思路，也在很大程度上解决了客户共享问题，因为这些门店都处于同一个投资人或投资群体之下，不存在抢客户的矛盾。
而天猫养车大力发展联合运营中心，实际上也是某种程度的权力下放，尽量让联合运营中心提高自身经营和运营能力，在区域内主要依靠自有动力正常运转，总部提供一些辅助性的帮助。
因此，这种连锁发展思路，相对而言更加开放。
天猫养车和联合运营中心之间的粘度，核心来自于运营体系、系统和供应链等基础设施，前者实际上是帮助后者在区域发展自己的小连锁，而连锁的发展离不开这些基础设施，自建太贵，还不如利用已有的体系。
另外，天猫养车总部在提供一系列基础设施的同时，也优化连锁发展过程中财务合规、人员团队等棘手问题。
从逻辑上来说，这种以城市为单位的生态模型是行得通的。
下一步的突破：以城市为单位的生态模型，简单来说，与行业前几年一直提出的1+N模型有异曲同工之妙。但相对成功的1+N模型，或多或少依靠企业的当地资源，很难复制到其他区域。
天猫养车则是希望利用体系化的方式，打破资源束缚，以联合运营中心的模式复制到全国。
这种模式的发展核心在于两点，一是联合运营中心能达到多少数量，先以省会城市来计算，一个省会城市一家，一共就是30多家，未来还有多大潜力？二是在实际运营过程中，其和总部之间的粘性到底有多强，这考验的是运营能力的持续性和基础设施的护城河有多高。
三、以省为单位的运营商模式
◎ 代表企业：百援精养
除了强管控式的养车连锁，行业里面当然还有不一样的连锁发展思路。
在上面的榜单中，已经发展了1500家门店的百援精养就是一个不同的门派，大致上可以说是以省为单位的运营商模式。
首先，百援精养以省为单位发展省级运营商，由省级运营商负责一个省的门店。
其次，省级运营商主要负责几件事情，一是门店开发，二是培训支持，三是运营支持，同时参与供应链的分润。
第三，百援加盟门店主要集中在二三线城市，这和其定位相关，百援精养通过课程培训，让老板学习提升，从而提高门店整体运营能力，而二三线城市的修理厂老板最需要这类学习。
当然，百援精养还有几个特点。
一是创始人赵明及其团队的个人魅力，学习意愿强、经营得到提升的门店老板，对百援精养的信任度特别高，有点粉丝经济的意味。
二是在运营和培训层面比较重，据内部人士介绍，“百援精养为每个运营商团队配备几位总部老师，分别负责技术、运营和培训辅导等。运营商会邀请总部老师到负责的区域走访门店，进行集中培训。”
可以看到，基于其基因和背景，百援精养还是趋于传统的加盟连锁，从门店经营细节出发，做的是优化的事情。
而在门店扩张的形式上，也比较传统，甚至说是江湖气息浓厚，
赵明曾经在汽车服务世界大会上说：“连锁既是一个门派，又是一个圈子，一方面，加盟店是靠连锁魅力感召过来的；另一方面，一个连锁的经营理念不可能被所有门店认可，但进入了圈子就要认可思想和理念。”
在人情社会、圈子文化的中国市场，百援精养的这种发展模式或许很贴近汽修赛道原本的行业文化和特性。
下一步的突破：百援精养的运营商模式，其优势在于，如果大多数门店加盟后经营和产能得到提升，其行业口碑会很好。
但归根结底，汽车后市场已经迈入互联网时代，运营需要从线上和线下两方面去设计架构，不仅仅是门店的运营，客户运营还需要线上线下的体验。
特别是新能源汽车崛起的时代，车主对服务体验的要求，业务逐渐大B化的趋势，都让线上线下的协同能力变得更为重要。
省级运营商的模式，如何适应互联网时代下的新趋势，是极大的考验。
四、品牌输出和系统赋能的区域模式
◎ 代表企业：集群车宝
前几年，赋能这个词在汽车后市场被生生用成了贬义词，往往和不落地联系起来。
不过，去年年底集群车宝推出一城一商模式，又提出了赋能这个概念，完整的说法是一城一商区域独家赋能加盟。
事实上，集群车宝成立初期还坚持直营模式，在广州建立了数量不少的直营门店，后续，集群车宝着手转型，逐步转让自己的直营门店，直到去年年底推出一城一商模式。
按照集群车宝的说法，“谁最先与集群车宝签订合作加盟条约，谁相当于是该区域的独家代理，拥有该区域开店数量的把控权。”
话句话说，集群车宝主要是做品牌输出和系统赋能，扶持区域连锁的发展。
表面上看，集群车宝的一城一商和天猫养车的联合运营中心有点类似，但深层研究，会发现二者的差异性不小。
第一，集群车宝扶持的区域连锁，可以不使用集群车宝的品牌，而只保留自己的品牌，相当于做区域的自有连锁品牌。
第二，天猫养车的联合运营中心没有区域保护的说法，一个城市可以发展多家，但集群车宝明确一个城市发展的是独家代理。
第三，集群车宝不收加盟费，系统免费使用，而不论天猫养车还是途虎都要收取加盟费。
如果说天猫养车是部分能力基础设施化，那么集群车宝的一城一商模式就是把自己的全部能力当作基础设施对外输出，包括品牌、供应链、标准化、培训、系统等。
集群车宝自己的盈利模型，可能来自三点，一是系统带来的客户大数据，二是供应链的配件销售，三是门店的营业额抽成。
显然，这种以品牌输出和系统赋能的区域模式，是一种更轻的模式，在资本撤退和现金流紧张的当下，也不失为一种好的选择。
下一步的突破：天猫养车的联合运营中心已经很考验投资人和连锁总部之间的粘性，集群车宝的模式更轻，这种考验显然更严峻。
另外，赋能这个概念在汽车后市场已经讨论多年，还没有哪家企业形成绝对的赋能能力，而区域多店经营的维修企业，需要在哪些方面、多大程度上接受赋能，目前还不好说。
最后就是盈利模型，在系统成本、供应链投入都不菲的情况下，这种盈利模型能否支撑连锁总部，也需要进一步观察。
五、主机厂旗下的独立售后体系
◎ 代表企业：车工坊、欧洲维修
主机厂旗下的独立售后体系一直都是独立存在的门派。
早期车享家发展了2000多家门店，其中直营门店1000多家，风头一时无两。但这样稍显激进的扩张方式，也让车享家遭遇了亏损危机，最终选择缩减规模，目前门店数量只有300家。
在这样的背景下，车工坊、欧洲维修等主机厂独立售后体系，反而利用更轻的模式，将门店数量发展到了1000家以上。
如果观察车工坊和欧洲维修的发展历程，会发现一些相似性。
一是首先从汽配供应链着手，打造第二配件品牌，例如通用的AC德科，PSA的欧洲维修配件品牌。
二是利用汽配供应链体系，例如部分区域代理商或品牌运营商，发展线下的加盟维修门店。
这两大特点，带来两个优势。
一方面，构建自有的汽配供应链体系，可以和市场上的修理厂形成合作关系，而不是一开始就用直营维修门店成为敌对关系；另一方面，依靠汽配供应链体系发展线下的加盟维修门店，资源利用率高，成本低。
在经历了车享家的案例之后，目前主机厂旗下的独立售后体系显然更加理性和平稳。
下一步的突破：主机厂发展独立售后体系的初衷，主要还是为了补充并完善4S体系在售后上的局限性。
而首先发展汽配供应链体系，可以在一定程度上缓解集团内部4S体系和独立售后体系之间的矛盾。
不过，中国汽配供应链的发展前景还不明朗，这种第二配件品牌策略，还会受到市场的持续考验。
另外，主机厂的核心还是在于新车研发、制造和销售，独立售后体系在主机厂内部，仅仅是一个项目，重视度并不高。主机厂愿意提供多大的支持和耐心，还是未知数。
六、配件品牌商旗下的独立售后体系
◎ 代表企业：米其林驰加、博世车联
配件品牌商旗下的独立售后体系，虽然看上去和主机厂有类似性，但还是存在着本质上的差异性。
以米其林驰加和博世车联为例，在体系层面，他们没有4S体系的掣肘；在初衷层面，他们打造一个服务网络的决心更大；在配件供应层面，他们没有车型的束缚；在技术层面，特定产品的技术能力，他们显然更强。
另外，米其林驰加2008年就在中国布局连锁体系，博世车联则是从2009年开始，可以看出，这两家配件品牌商布局汽服连锁，自我驱动力占主导因素，受行业发展阶段或外部因素的影响较小。
总得来说，以米其林驰加、博世车联为代表的配件品牌商布局的独立售后体系，其发展节奏稳健，同时把门店经营质量的优先级放得很高。
另外，驰加在中国早早布局，其在轮胎业务上的服务标准受到车主和行业的认可，为后来途虎发展工场店提供了参考价值。
而博世车联优先发展综合性维修门店，在维修技术上也为行业带来了提升。
未来，如果配件品牌商坚持初衷和节奏，相信会在汽车后市场拥有自己的一席之地。
下一步的突破：配件品牌商旗下的独立售后体系，布局时间很早，运营标准化和技术能力对整个行业带来启发性。
不过，相比于天猫养车和途虎等互联网因素浓厚的“后起之秀”，配件品牌商在速度上还稍有欠缺，这在很大程度上也和基因有关系。
品牌商在提供资源支持的同时，如果能给独立售后体系更多自主权和开放度，也许能在速度和规模上取得进一步突破。
正如百援精养赵明所说，每一个连锁都是一个门派，而门派意味着其理念和套路都成体系，并且不同的体系呈现出不同的特点。
汽服连锁发展至今，很多底层逻辑是类似的，但在路径选择上则是各有千秋。
然而，经历了十几年的试错、调整、扩张，汽服连锁的市场占有率还不到10%，每种模式、每家企业都有需要突破的地方。
汽车后市场的连锁化趋势仍然任重道远。
对于汽服单店而言，连锁化的趋势同时意味着竞争压力和加入机会，站队与否，都要慎重对待。
无论最终选择如何，每家企业都是行业变迁过程中的重要角色。