上文我们讲了提取绩效指标的方法，今天我们讲绩效指标如何量化的方法。
我们再回过头来看看绩效管理第一篇文章的案例：
大家仔细看绩效考核标准有什么问题？
主要问题有：
(1)考核标准制定太随意，不同指标和目标，考核标准都一样：每超过、低于1%，加、减1分，最多加、减2分。标准乱定，导致最后计算的分数肯定不合理。
(2) 用一样的定量方法，不能体现每个指标的特性。
这样考核计算标准最后就会使得绩效考核流于形式。这个是核心点。
那么，怎么样设定指标考核标准，也就是如何量化？有下面一些方法：
1.非此即彼法
适用于那些强制性指标，要么达成，要么没有达成。如在规定时间内完成即得100分，否则就是0分。例如安全事故，如不发生100分，发生了就是0分。我们看下面示例红圈圈部分：
2.百分比法
适用于一个连续的指标，如招聘计划完成率＝实际值/目标值×100%。我们看下面示例红圈圈部分：
3.层差法
适用于非连续的、非精确类指标，根据计分原则按区间定义数值，我们看下面示例红圈圈部分：
4.加减分法
按照事先设定的加减标准对指标进行计分，我们看下面示例红圈圈部分：
5.定性指标定量描述法
定性指标通常是某项工作任务、某项工作计划，定性指标的界定是KPI制定的难点，通常采用分级描述法进行量化分级描述法。如下例：一维度两级描述
这个例子就是把及格标准和良好标准描述的很清楚。
也可以用一维度五级描述法，如下例：
每级别的描述都是具体的行为，如果发生某个行为就对应某个等级。
在具体实施中，我们经常会碰到即使有等级描述，领导也搞不清楚如何打分，出现乱打分，比如我要打81分呢，还是打83分呢，很难打，一堆抱怨，这个在实践中经常碰到。给大家推荐下面这个示例，可以很好地操作（看橙色部分）：
以上评分标准就很好把握。
最后在绩效考核中我们经常会碰到一个头疼的问题：业务部门通常指标都可量化，而且是和实际情况容易挂钩，但职能管理部门包括员工，有些工作是例行性的，或者难度没业务部门那么大，我们在实际考核中经常会出现业务部门经常是低分，而职能管理部门通常是较业务部门分数高，造成内部不公平。怎么解？有个办法如下例：
像信息部这样的职能部门，在评分标准设定时要更加严格一些，达到目标值就算合格，得80分，想要打100分就要求很高了，而且最高分只设100分。但业务部门前面讲过我们通常会设底限值、目标值和挑战值，做的好是可以超出100分的。这样最大程度避免了业务部门和职能管理部门不平衡的问题。
还有职能管理部门的员工绩效指标量化如下例：
你达到目标就是80分，如果要更高分，就要做目前工作的改善和提升，没有改善和提升就只能打80分。这个也达到了驱动员工不断去做改善。
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