阿里的国内电商业务面临巨大的挑战，除了老对手京东、拼多多等，又受到新对手抖音、快手等的挤压，还需要面对美团的挑战。从2022年全年财报来看，集团的净利润下降了21%；拆解看，核心电商业务在第四季度的GMV首次出现了负增长，客户管理收入（广告佣金）几乎没有增长。
前一阵《晚点LatePost》公众号发布了一篇文章《戴珊在想什么：淘宝天猫一号位的经营方法论》（点击文末可阅读原文），生动地描述了这位一号位在国内电商业务面对挑战时如何调整经营思路和组织。我们通过拆解这个案例来简单聊聊经营和经营分析。
从戴珊的案例看经营
一、回归本源，理清公司的业务逻辑
类似于贝索斯用增长飞轮来刻画亚马逊的商业模式和业务逻辑，戴珊也带领团队讨论确认了国内电商业务的核心逻辑；我们可以将其概括为以下三条：
第一客户是买家，要让买家体验最大化
服务好买家，才能带来新的商机，给卖家的生意增加确定性
卖家是服务买家的主体，需要对其充分扶持
二、围绕业务逻辑，找到业务增长关键抓手
确定了买家体验和卖家扶持是关键，接下来就需要拆解和明确提升二者的最关键抓手。从《晚点》的文章来看，主要包括如下几个方面：
买家体验
服务消费者消费的全链路，交易端往前走切内容（核心竞对：抖音、快手），交易端往后走切履约和服务（核心竞对：京东、美团）
结合远场电商、中场同城零售、进场即时配送，满足消费者的轻计划性和即时性需求（核心竞对：抖音、美团）
平衡日销和大促的关系，加强天天特价策略，让消费者的消费回归正常化（核心竞对：大主播直播间、商家店播）
商家端支撑
降低商家流量成本（竞对：抖音）
缩减营销IP数量，减少对商家资源和精力的浪费：保留诸如 618、99 聚划算节、双 11 和双 12 等阿里的 S 级大促活动，重点做强小黑盒、超级品牌日、会员日等日销 IP ，其余营销 IP 将从 20 多个优化到 5 个
通过稳定和高频率的顾客需求，辅助商家更好地协调和稳定供应链，降低生意对大促的依赖（对比直播电商分销爆发式的、不稳定的需求）
降低商家经营成本：释放店铺保证金、减免生意参谋费用等
提升商家跨场景服务能力：推动天猫系统和商家库存系统、发货仓等系统打通，满足同城和近场零售要求
基建：简化平台运营规则，升级商家运营工具（对比抖音的商家运营工具）
组织方面的细节会比较多，但在晚点的文中涉及的比较少，不过仍能够管中窥豹。
最大的调整是合并淘宝和天猫，调整为三个中心，将淘宝重卖家、天猫重GMV的导向统一到新的经营思路上。另一个匹配提升买家体验的调整，是将淘宝直播和逛逛的地位提高，直接向戴珊汇报。
浅谈经营分析
经营思路决定公司资源投入的优先级，影响公司的经营节奏，管理层在经营思路上的反复变化会影响整个公司经营的开展。晚点的文章中还提到了国内电商要推动消费者的跨品类购买，比如要让过去只买美妆的消费者也去买其他商家的母婴产品。尽管据说淘宝天猫的高管都在思考如何做跨品类，但如果没有从增长飞轮中消费者体验上找到大的支撑点，那就很难有特别好的答案。
当经营者具有清晰的战略目标、明确的业务逻辑和关键的增长抓手时，经营分析工作就有了重点。可以围绕着上述三者搭建起最核心的指标体系和目标体系，监控经营情况，发现差距、风险和机会，进而推动管理层的重视和新策略的制定、落地。相反，如果经营者的思路不清，那经营分析工作也就变得极为挑战：战略目标不清，那核心的结果不能明确；理解业务逻辑的思路不同、增长抓手不清，那关键的细分结果指标和过程指标就难以确认。在这种情况下，企业往往期望通过堆人的方式来做经营的监控：既然不知道该关注什么，那就什么都关注。由此就增加了沟通成本，导致了资源的浪费。
《晚点》的文章中提到，张勇认为公司一号位的职责是确定商业设计和组织设计；戴珊的例子可以作为一个样本了。商业设计和组织设计确定了，经营和经营分析也就更容易开展一些。