作者 | 亚当·格兰特
来源ID | 领教工坊（ID：ClecChina)
若组织的原则发生冲突（被质疑）时，是坚守制度，维护尊严；还是保护“金丝雀”？这远远不是一个二选一的问题。
“金丝雀”以持不同的观点，并且因善于发现不利情况和敢于发表自己想法而闻名。如果不同的声音尤其是公开的质疑和批评出现时被压制，久而久之附和的文化自会在组织中漫延。领袖广开言路的前提，需要保持自信同时持开放的态度，但谈何容易？
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01
找到一只能在煤矿中报警的金丝雀
如果你正作为领导者对你的员工说话，你会怎样填写下面的句子呢？
不要给我_______，
而是给我_______。
我是从组织心理学家戴维·霍夫曼那里知道这个问题的。他在担任调查英国石油公司“深水地平线”钻井平台爆炸和漏油事件的委员会成员时提出了这个问题。从那时起，我向上千位团队领导者展示过这个问题，要他们大声喊出完整的句子。不出所料，很多人的回答如出一辙，好像他们之前已经排练过许多次似的：“不要给我问题，给我解决方案。”
这对领导者来说似乎是个明智的观念。我们不希望人们看到问题时停下来抱怨，而是应该主动去解决问题。正如管理研究员杰夫·爱德华兹（Jeff Edwards）建议，如果你要告诉皇帝他没穿衣服，你最好是个好裁缝。大量研究表明，当员工提出解决方案而不是抱怨存在的问题时，领导者的反应的确会更加积极。
但就团体迷思而言，鼓励员工提出解决方案存在消极的一面。
霍夫曼是世界上可以创造出能监测、修正并避免错误发生的组织文化的杰出权威之一。2003年哥伦比亚号航天飞机在返回大气层过程中爆炸后，他的研究对评估和记录NASA（美国国家航空航天局）安全文化的改善情况至关重要。他帮助NASA设计文化调查，由该机构的所有员工完成，并在之后延伸到1000多家企业的20多万名员工。霍夫曼发现，过度关注解决方法的企业会形成随声附和的文化，压制质疑的声音。如果别人总是希望你有一个现成的答案，那么坐在会议桌旁时，你对问题的诊断已经完成，也就错过了听取广泛意见的机会。
在哥伦比亚号起飞一天之后，有人观测到一个“神秘物体”从飞机轨道上漂走。如果有人对这一问题提出质疑，团队也许就会发现这个神秘物体造成飞机左翼上出现一个洞，并也许能够在热气体最终进入飞船之前对其进行修复。
2007年，谷歌人力运营部主管拉斯洛·博克（Laszlo Bock）决定将每年的绩效评估从12月改到3月，以避免与假期冲突。他的团队中有十来个人支持这个想法，并决定于周五宣布这一变动。周四下午，博克给公司主管发送邮件提示这一变化，却没想到出现强大的反对浪潮。从晚上6点到午夜，博克回应了数百封电子邮件并进行了40个电话讨论，最终被说服同意将绩效评估改到10月。在此之前，他的团队就是团体迷思的牺牲品，博克只从拥有相同想法的人中得到支持性的意见。他在《工作法则》（Work Rules）一书中写道：“这一经历不仅强调了倾听他人意见的重要性，也强调了在做出决定之前，我们需要从可靠的渠道获取意见！”
为了确保真正的异见者更早地发表他们的观点，博克的团队创造了“金丝雀”——一群可以信赖的工程师，他们在公司中处于不同层级，代表不同观点，并且因善于发现不利情况和敢于发表自己想法而闻名。
这个名字源于19世纪人们曾用“金丝雀”探测煤矿中是否有致命气体存在。在谷歌的人力运营部打算做出一个重大的政策改变之前，他们利用“金丝雀们”获得批评性的反馈。他们一部分属于咨询委员会，一部分属于焦点小组，他们已经成为确保谷歌人的声音能够获得倾听的宝贵保障者。通过提前和他们沟通接触，博克团队中的一位成员表示：“我们最大的抱怨者最后成为我们最强有力的拥护者。”
宝丽来从来没有系统地利用“金丝雀”来找出问题。与此相反，桥水联合基金中的所有人都是“金丝雀”。在我与桥水联合基金的员工进行第一次对话时，一位低级员工告诉我，她被非正式地称为煤矿中的“金丝雀”。我原本以为这个位置会阻碍她的职业发展，但在绩效评估中，这一点正是她的主要优势，并且让高级管理者更加相信她对企业文化的拥护。
▲雷·达里奥，桥水投资公司创始人
雷·达里奥并不想要员工给出解决方案，而是希望他们提出问题。他最初的发明之一是问题日志——一个向员工开放的数据库，员工可在其中提出任何问题，并对其严峻程度进行评估。提出问题是成功避免团体迷思的第一步，而倾听如何解决这些问题的正确意见是获得成功的第二步。为做到第二步，桥水联合基金的流程是：聚集一批可靠的人来诊断问题，分享他们的论证，并探讨产生问题的原因和可能的解决方案。
在桥水联合基金，每个员工都拥有诸多领域的可信度评分。在体育运动中，每位运动员的表现记录数据是公开的。
如果你第一次与同事交流，可以先看看他们在77个不同领域的记录，这些领域包括价值观、专业技能、高层次思维能力、实践思维能力、保持高标准的能力、决心、思想开放和自信程度、组织能力和可靠程度等。
在定期评估中，员工根据彼此不同的特性来打分——诸如正直、勇敢、坚持真理、不畏艰难、不逃避问题、敢于触及敏感问题、努力达成一致、责任感等。在每一轮评估期间，员工可以将意见实时、公开地反馈给该公司的任何人。而在评估期外，员工可以在任何时候对任何人提交意见或评论。在任何时候，员工都可以根据衡量标准对同级同事、领导或下属进行评估，并就自己所看到的给予简短解释。统计卡上为每个员工创建了一个“点彩画图片”，累积记录各个评估周期和其他时间点获得的评价。该卡随时间的变化而变化，可以显示出员工最适合的职位，用绿灯标示出可以“信任”的区域，用红灯标示出需要“关注”的区域。
当你发表意见时，他人会根据你在相关维度的可信度对你的意见进行权衡。你的可信度是一种你当前正确的概率，是基于你过去的判断、推理和行为得出的概率。在提意见时，你需要考虑自己的可信度，告知你的听众你有多少把握。
如果你对自己有怀疑，而且在相关领域也没有多少可信度，你就不会有什么意见要说。这时你该做的是问问题，从而获得学习的机会。
如果你的信念十分强烈，那就应该坦率公开——但是要知道你的同事会调查你论证的质量。即便如此，你也应该保持自信并同时持开放的态度。正如管理学家卡尔·韦克建议的那样：“像你是对的那样去争论，像你错了那样去倾听。”
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02
当原则发生冲突
那么，当可信的人对决定表示反对时，情况又会怎样呢？
2014年夏天，桥水联合基金进行了一项匿名调查以了解未被表达出来的异见。当联合首席执行官格雷格·詹森（Greg Jensen）召开全体会议讨论调查结果时，一位叫阿什利的员工评论道，有些人曲解了桥水联合基金的原则。格雷格问她，这种事情发生时她是否纠正了他们，阿什利提到，她最近已经专门找了一些人纠正他们的曲解了。
通过说出自己的观点，阿什利展示出桥水联合基金的原则之一。但由于格雷格认为她的回应中没有实质内容，便提出她违背了桥水联合基金另一条原则，这条原则强调了认识到森林和树木之间差异的重要性。他想了解她在一般情况下是如何处理的，而不是听她对具体案例的陈述。
一位叫特瑞纳·索斯克（Trina Soske）的高级主管觉得格雷格做出了一个糟糕的领导决策。虽然他是在试图坚持桥水联合基金的一条原则，但特瑞纳担心阿什利以及其他员工会因此打消未来他们发表观点的勇气。在大多数组织中，由于格雷格有比她更高的地位，特瑞纳应该保持沉默，回去再私下说他是个傻瓜，但特瑞纳写了一个真诚的反馈供全公司员工阅读。她称赞阿什利的勇气和正直，并警告格雷格说，他的回应“与CEO应该树立的榜样背道而驰”。
在大部分组织中，作为高层领导，格雷格的意见应该会战胜特瑞纳的意见；此外由于批评格雷格，特瑞纳的职业生涯可能会处于危险之中。但在桥水联合基金，特瑞纳没有受到惩罚，而且解决方案并不基于权威、资历、多数或谁说话的声音更大更有力。
首先开始了一场电子邮件的讨论——格雷格不同意特瑞纳的意见，因为他觉得自己是公开并直接的，毕竟原则中指出，没有人有权持有批评意见而不说出来。但特瑞纳在非正式谈话中听到两个人批评格雷格的行为，所以她写信给格雷格：“你没有看到和听到的东西会产生更大的抑制性作用。”她担心格雷格的行为会激起团体迷思，使人们保持沉默，而不是去挑战领导者。格雷格坚持自己的立场，认为特瑞纳没有让那些在背后批评他的人与他当面对质，是在纵容他们违背桥水联合基金的一项原则，他们的行为像“黏糊糊的黄鼠狼”。
高层领导人对这种分歧开诚布公是很罕见的，更不同寻常的是格雷格接下来做的一件事。“我觉得我们无法私下解决这个问题。”他写信给特瑞纳说道，并把邮件抄送给整个管理层委员会——一群已经建立了自己可信度的领导者。达里奥解释：“这就像是在法庭审理中进行调解。”通过将分歧交给这些人，格雷格让思想精英制度来找出谁是正确的。
但达里奥没有把这个分歧留给管理层委员会来解决，而是让格雷格同特瑞纳合作，把他们的冲突写成案例，同所有员工分享。这样做除了使他们的辩论公开透明，也迫使他们互相询问对方的观点，而不只是为自己的观点辩护。当这件事结束后，为了使互相询问的过程持续下去，格雷格和特瑞纳又都提出问题询问公司的所有员工。
这件事第一次发生的几个月后，仍有人在讨论它，分析团队已经准备好了分享关于员工对此的反馈数据。但是“从某些方面来说，理解今后如何处理这种问题并达成一致，比解决这个问题本身更重要”，扎克·韦德解释道，“没有人（包括我们的CEO）对真理有垄断权”。
我不禁想：如果宝丽来的领导者没有把那些在兰德背后说即时电影摄像机缺点的人称为“黄鼠狼”，宝丽来如今是否仍能够幸存？如果当初NASA的文化允许人们像这样公开分歧，哥伦比亚号上的7名宇航员是否仍然活着？
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03
真相大白的时刻
不久后，我就在达里奥家的餐桌边和他坐下聊天了。过去我会犹豫是否要说出自己的想法，因为我从来不喜欢发生冲突，但研究桥水联合基金使我发生了改变，我在提出批评意见时变得更加直言不讳，而且谁还能比这位极端透明度的开创者拥有更多挑战精神呢？我开始相信，任何人都无权隐瞒自己的批评意见，我向达里奥解释说，由于这一点正是他们公司所重视的，我也不会有所隐瞒，他回答道，“我不会感到被冒犯”，鼓励我畅所欲言。
我开始发表意见：如果由我运行公司的话，我会对桥水联合基金的原则按重要等级进行排列。格雷格和特瑞纳之间的分歧集中在两个不同的原则：一个是对批评持开放态度的原则，另一个是鼓励人们开诚布公的原则。这两个原则都出现在公司准则的列表中，但并没有指出哪一个更重要。
心理学家沙洛姆·施瓦茨（Shalom Schwartz）在对价值观研究40余年后发现，价值观的主要目的是帮助人们在相互矛盾的选项中做出选择。施瓦茨解释：“多种价值观的相对重要性指导人们做出不同的行动。”
我向达里奥指出，如果组织对原则没有按重要性进行排序，它们的效用会受到影响。当组织中存在大量的原则时，确立原则的相对重要性尤为必要。
以沃顿商学院教授德鲁·卡顿（Drew Carton）为首的研究人员对150多家医院进行了研究，发现一个吸引人的愿景是必要的，但不足以保证企业健康和财务业绩。医院强调的核心原则越多，愿景对医院的帮助就越小。当医院有4个以上的核心价值观时，一个清晰的使命将不再能帮助减少心脏病复发再入院率或提高资产收益。拥有的原则越多，员工关注不同价值观或用不同方式解释同一价值观的概率就越大。如果有5～10条原则就会出麻烦，那拥有200条或更多的原则，岂不是会产生更大的问题？
“我同意你的看法，”达里奥说，“我明白我也许没有交代清楚原则的等级，因为这200条原则的类型不尽相同。一条原则只针对一类反复发生的事件，并告诉你如何处理该类型事件。但人生是由数十亿个事件构成的，如果你可以将这数十亿个事件归纳成250条原则，你就可以把它们关联起来：‘啊，这就是其中一个。’”
我的疑虑消除了。我们在形容人的个性时会分门别类，但对描述不同情境的特点却很少有框架。现在我明白了拥有大量原则的价值，但我还是想知道哪些是最重要的。
几年前有人曾问达里奥，让每个人都按这些原则行事是否是他的个人梦想。他断然回答道：“不。不不不不不不不，一点也不。绝对不，请千万不要这么想。那不是我的梦想……最基本的原则是，你必须为你自己思考。”
对真理的独立探求是这些原则中最根本的，但我想看看达里奥是如何对剩下的原则进行排序的。领导者应该公开分享他们的批评意见，还是应该不作声，以免挫伤低级员工发表意见的积极性？二者哪个更重要呢？
达里奥承认：“我需要澄清这一点。”正在担心我这个问题冒犯了他时，他突然笑了起来。“这就是你的发现？”他问道，“这就是你能做到的最好的吗？”
说出我的另一条感想更加困难，因为它涉及思想精英制度的核心——思想精英制度认为人们应该为正义斗争，追求真理。但桥水联合基金对不同意见的评判方法并不能达到我自己的评判标准。
达里奥解决分歧的默认方式是在双方立场上各找出三名可信的人——就像解决格雷格和特瑞娜的分歧时，让他们进行讨论和辩论，直到达成一致。然而，这样做出的决定是基于主观意见的。众所周知，以主观意见作为证据是有很大缺陷的。可信度依据测试结果、绩效评估和其他评价等指标，但主要的评估要素是他人对你的判断。正如桥水联合基金的一位员工对我描述的那样：“获得可信度要依靠其他可信的人说你是可信的。”