作者 | 伊夫·莫里欧等
来源ID | 领教工坊（ID：ClecChina)
绩效评估是管理工作重要的一部分，其中必不可少的是面对面沟通环节。如果正面的沟通沦为相互推搡和回避，那么这不是一场谈话，而是活生生的翻车现场。
管理者组织对话的方式至关重要，其可以利用简单的问题来改变管理对话的形式，从而使透明度和雄心勃勃的目标成为个人的资源，而非限制因素。这不失为提高绩效最“省时、省力”的处理方式。
评估的一个重要组成部分就是管理者与团队之间的对话。所谓评估，我们指的是关于人们是否已经尽了最大努力，他们得到了怎样的帮助，他们的对话和判断受到了怎样的阻碍。（我们指的不是标准年度评估表中必须填写的部分。）管理者组织对话的方式至关重要。
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01
“当人们抱怨关于你的事情时，
他们都说些什么呢？”
我们认识的一位首席执行官在针对其共享服务经理的评估中，一开始就发问：“我听到过一些来自地区运营部门的抱怨，抱怨你们的反应能力。究竟发生了什么？”首席执行官肩负着发现错误的使命。因此，对这位经理来说，这场对话就变成了一场辩护游戏，需要用从其他方面收到的正面评价来反驳每一个抱怨。
这种方法没有充分利用人们的智慧，也没能充分利用现有信息。这位首席执行官几乎没有其他选择，只能将注意力集中在有关经理业绩和假想问题的二手信息上。反之，经理也别无选择，只能利用自身智慧来证明自己的表现，攻击那些对他有所不满的人，为自己的成功加油打气。
这不是一次谈话，而是一连串的推搡和回避。
首席执行官意识到这种方法并不能提高业绩，于是决定改变其对绩效评估的处理方式。他以不同的方式开始谈话，问道：“你让内部客户经历了怎样的挫折？他们抱怨过什么？我能帮你解决这些问题吗？不过，只有一件事是不可原谅的：我从别人那里听到了这些关于你的问题，但是却还没有听你自己提起过。这意味着我比你更了解你的内部客户。”
评估人们对其不适合领域知识的掌握，而非鼓励他们进行个人防御，这样一来，对话的逻辑就颠倒了。提供信息和根据信息采取行动的责任落在了最有能力这样做的人身上。
这种对话不能依赖于通过内部客户满意度调查等方式所收集的信息。这些信息可能会提供一个按等级排序的投诉列表，但它们不会告诉你真正的关键问题。
例如，共享服务管理者如何看待这些投诉？他是怎么理解这些投诉的？只有他能够理解这些发现对其工作过程和行为的影响，也只有他自己能够确定自身需要如何改进。
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02
“你个人在这一切中承担了怎样的风险？”
许多企业的绩效周期开始的方式解释了为什么评估常常完全不考虑协作和对环境的理解，从而形成较差的业绩的原因。绩效周期开始于年初设定目标。通常，执行团队每年向业务经理询问一次关于他们的业绩预测。当有节约成本或增加收入的特定需求时，这个过程具有重复性。在这种情况下，通常已经存在总体目标和业绩改善目标。
谈判开始了。执行委员会设定了较高的目标，因为他们知道人们给出的业绩预测会低于其所了解的实际业绩。他们这样做的目的是为了在下一轮谈判中保留一些让步。他们知道将会有第二轮谈判的存在，因为他们所有同事在第一轮中也会给出较低的绩效预期。所以总数永远不会达到执行委员会的要求。公司层面的目标与所有自下而上的承诺结果之间的差距是完全可以预见的。
在第二轮谈判后，人们对业绩的期望有所提高，但仍达不到可实现的目标。他们都知道，致力于业绩改善并实现这些改进，将使明年的情况更加艰难。当这个过程再次开始时，他们将不得不从一个更加困难的地方开始起步，承诺提供更多的业绩改善，比如更大力度的成本节约和更高的业绩增长。所以，人们尽其所能蓄势待发。他们不愿意透露或追求他们认为自己能够达到的最大可能的改进。
另一个原因是，来自他人行为的风险。无论你负责的是销售、亚太地区的网站管理、物流，还是客户账户管理，任何工作都有可能与他人存在某种相互依赖关系。没有人能够完全控制结果。如果你不能指望别人会全力协作，那么即使设定一个合理的目标也会导致自己沦为命运的人质——最好谨慎行事。
不过，更大的风险也许是为自己设定一个目标，要求自己做出一些新的事情。想象一下，如果你的改进计划并不是执行已通过实践检验的解决方案（例如，选择未知的新供应商，而不是关系成熟的供应商）或者挑战一些业务流程，而是涉及尝试一些新的方法——最后竟以失败告终。这样的结果将会使你遭受双重打击：既没有达到既定的目标，也没有良好的服从性这一借口。
最后，你会说，谨慎行事总不会产生什么坏结果。然而事实却恰恰相反。绩效目标成为管理上的KPI，KPI则决定了鼓励措施。最终，人们会超额完成任务并获得最大的奖励（奖励业绩突出者是一种常见做法），而业绩改善的潜力还远远没有被充分挖掘出来。在这些企业中，没有人对公开可实现的改善措施感兴趣，更不用说那些或多或少有些牵强的改善措施了。
这是一种合理性策略，它不以充分的潜在改善为目标，并且人人都知道他人有着相同的策略，这就更有理由对预测保持克制态度。集体动力会伴随着巨大奖励带来回报递减。个人在承担风险时遭受双重打击的可能性也会使企业遭受双重打击。
现在，在年终考评时，当你承诺KPI达到1%的改善时，但实际上却获得了2%的改善，这会发生什么呢？你可以这样解释：“我们比想象中要更加努力，更加睿智！”但是，你的经理才不是傻瓜，他想了解你预测出现差错的原因。为什么当初不把目标定在2%呢？
接着，企业会在这方面做得更好：为预测的准确性增加KPI指标和鼓励措施。（不幸的是，这不是一个荒谬的思想实验，一些企业实际上已经开始这样执行了。）其中涉及一些计算，因为，与预测准确性相关的激励必须转化为比超额100%完成业绩所能获得的奖金要多出更多。根据这些新发展，现在每个经理都必须计算出新的最佳个人策略，此外还需要考虑新的KPI指标和鼓励措施。游戏并没有改变，但是企业组织结构却变得更加复杂。
经理遵循第六项法则，在一对一的讨论中，他们向其团队成员提出下面三个问题时，这种情况得到了彻底改变。
1
明年你将会做出哪些行动来提高业绩？在成本节约、产品发布或收入方面会有怎样的结果？
2
设定这个目标，你个人将承担怎样的风险？比如，你是否需要依赖新的供应商？尝试不同的业务流程？或者需要其他部门配合？
3
我怎样做才能帮助你从别人那里得到你所需要的协作行为，从而减轻这种风险呢？
现在，人们被迫去开拓新的业务领域，因为如果他们对第二个问题的回答是，他们不承担任何个人风险，那么结论就是：他们没有尝试任何富有野心的事情。通过询问第三个问题，经理将起到整合者的作用。目前，对于团队成员来说，行为的透明度和尝试真正意义的创新更吸引他们的关注。他们对于第三个问题的回答赋予经理以整合者的角色，这样一来，他们将能够从协作中获益，进而给企业带来更多利益。
这种方式将扭转整个局面。承担个人风险从一种失败的策略转变为一种成功的策略。在那些没有采用这种方法的企业中，企业和客户无一不处于风险之中。然而，在新的游戏中，每个人都能够公开讨论、分享、表达和了解风险。当风险得到明确时，人们可以通过集体能力加以处理和管理，通过协作来实现更大的业绩提升和创新。值得注意的是，关于“你在努力中所承担的个人风险”的对话，在许多企业中是完全缺失的。
新的环境在人们使用智慧或精力的方式上产生了巨大影响；隐藏和保护自己不受他人伤害的努力，让位于共享、创新和共同行动，以缓解风险。过去，人们依靠智慧来保持低于其潜力的业绩，同时带来额外的工作（例如报告、控制、修改、验证等添加到实际工作之上的工作），以对抗这种不当行为。现在，他们能够依靠智慧来推动工作和开发潜力，已经不再需要做那些繁复的额外工作。
我们观察到企业中存在一些“保存实力”的行为，考虑到管理对话的方式，我们认为这种做法非常明智。人们的理性行为非常有效地适应了管理对话，因此改变对话中关于业绩改善过程的条款，通常会对企业的未来产生根本性的影响。请记住，企业中存在如此之多的问题，并不是因为人们愚蠢，而是因为他们懂得有效而明智地进行行为调整，以适应管理者无意中创建的适得其反的工作环境。如果管理者创造出了这样一个环境，那是因为管理工具箱中传统解决方案的无效所致。
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03
避免既得利益的影响
管理者必须始终确保其为整体实现最佳团队结果设定条件，而非仅仅在绩效管理方面。在一家由十个主要部门和职能构成的跨国企业中，首席执行官想要改进企业组织设计。他有一些关于如何重新配置的想法，但是同时也想从其管理团队中收集想法和见解。
然而，这里存在一个复杂的问题。他的团队中每个成员都领导着一个部门或职能，这些部门和职能都不可避免地受到企业组织变革的影响。因此，由于这些既得利益，首席执行官担心他们很难提出公正的建议。他将如何运用其管理团队的智慧来进行企业组织设计，并确保新的组织将服务于整个企业的利益——而非某个部门或职能的利益？
首席执行官召集了他的管理团队，简短地陈述：“你们知道我们所面临的战略挑战，你们知道我们企业的十个部门职能的局限性。我希望你们每个人都能尝试定义这十个部门的角色和决策权。你们也可以对计划进行修改，也可以将现有的结构进行整合或拆分。”
接下来是最有趣的部分，“无论你们有何建议，你们每个人都会继续留在管理团队中，但是今后我会重新分配你们将要负责的部门或职能。”
这种方法与哲学家约翰· 罗尔斯所提出的，在“无知之幕”后做出决定的方法非常相似。即确保个体成员为整体的最佳利益做出贡献。如果选择的结果对任何部门有不利影响，那么任何一个执行人员都有可能去承担其后果。如果不可能通过博弈的方式来为你所在的部门谋取利益，那么你在决策时可以使用的唯一标准就是整个团队的最佳利益。
▲约翰· 罗尔斯，美国政治哲学家、伦理学家
在这家拥有十个部门的跨国企业，高管们对自己管理的部门有着充分的了解，也对其他部门的运作方式有很好的理解。在这种情况下，通过创造“无知之幕”，即让每位高管都无法确定自己最终会身处何位，首席执行官使得高管们尽量不带偏见地充分应用他们的知识。
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04
拒绝决策升级
拒绝提高业绩透明度的想法，以及与团队就哪些方面可以改善业绩所展开的丰富对话，可能会使一些经理感到沮丧。因为他们承受着无休止的决策升级。也就是说，他们花费了大量时间在团队委托给上级进行仲裁的决策上。但是每每这种情况之下，决策几乎都将落到这些经理手中，因为应当做出这些决策的人并没有采取相互协作方式去做出决策。
为了避免如上问题，我们建议实行一种似乎有些简单的方法：拒绝决策升级。高管们必须要求那些一开始就没有协作性的人自己去寻求解决方法，不应当接受这种仲裁者的角色。
决策升级将为企业带来不利影响。随着决策的逐步升级，决策者也渐渐脱离了工作实际情况，越来越缺乏丰富、新鲜的信息。因此每当仲裁的级别高于实际行动级别时，这些决定注定是低质量的，还不如通过人们直接协作来实现目标更加现实和快捷。
作为一个高层人员，你应该拒绝仲裁者的角色。相反，可以将需要协作的人聚集起来，把他们召集到一个房间，关上门离开。只有当他们做出了令人满意的决定后，才能将他们放出来。当然，在现实中，可能会发生这样的情况：
做一项决定需要花费很长时间，以至于最终你不得不打开门。在这种情况下，需要保证两个条件。
第一，确保你让那些导致决策升级的人负责：“我会在评估中记住，有多少次你迫使我做出了那些更适合由你做出的决定。”
第二，让这场决策成为一种学习经验。问问他们：“下次你会有什么不同的做法？这样我就不用作为仲裁者了。”
当无法在人们的任务中创建直接反馈循环时，你需要管理层的干预来关闭该循环。然后，管理者必须以一种截然不同的方式，使用熟悉的绩效评估工具来进行评估。
人们可以利用简单的问题来改变管理对话的形式，从而使透明度和雄心勃勃的目标成为个人的资源，而非限制因素。然后管理人员可以作为整合者，从其他人那里获得协作行为，利用这种透明度所提供的丰富信息，来实现更加优越的结果。