最近，美的集团裁员50%的消息在网上流传，美的董事长兼CEO方洪波对此回应：“只在非核心业务收缩优化人员”。
虽然裁员并非整体的50%，但从方洪波的回应中能看出，此次部分裁员是“在挣扎中才做出的艰难选择”。
疫情之下，举步维艰。这是2020年疫情后美的首次做出优化行动，已属不易。
回看历史，2011年，仅集团下的美的电器便裁掉了3万多人，占美的电器员工总数的30%。
而且，在2012年方洪波接班掌舵美的集团后，裁员潮仍在继续。
我们来看一下，当时的困境，方洪波是如何度过的。
以下内容整理自腾讯高级管理顾问杨国安新书《数智革新》。
01
方洪波的犹豫
美的集团那时的经营状况并不算好。
从3个角度来看：
在渠道体系上 ，一直以代理商为主，2009年左右一度想转为直营，但并不成功，于是又打算重回代理商路线。这无疑意味着裁员。
在产品端 ，美的正聚焦核心，方洪波果断砍掉了非家电业务及低毛利润产品，只保留了20多个核心品类，具体产品型号由2.2万个减少至1.5万个。这也意味着裁员和收入下滑。
在组织架构上 ，动作更大。按“小集团、大事业部”思路，方洪波将集团总部明确为对一线作战单元的赋能平台。他取消了二级产业集团的层级，各事业部直接向集团汇报。事业部内部也大量精简，原则上从方洪波到一线员工不超过5个层级。公司整体架构变革为“789”，即7个平台、8项职能、9大事业部（见下图）。这也意味着裁员，且社会风评会颇为震荡。
美的“789”架构图
来源：公开资料
由于美的工厂的整体开工率均值不足50%，卖的产品少了，收入也随之大降。
2012年，美的电器的营收同比下降了26.89%，净利润也同比减少了6.25%。美的集团的营收则从2011年的约1400亿元下滑到了2012年的1027亿元，而且预计2013年也只能恢复到1187亿元。
那一年，方洪波生出了不少白发。
当时，随着公司底层数据标准化的推进，方洪波面临着一个难题，是否该上一套新的IT系统？
新的数据、流程继续在那100多套旧IT系统上运行似乎不太现实。
“789”组织架构也对美的集团的数字化水平提出了更高的要求，
数据流动如果不够精准、不够快、不够多，集团总部无法向事业部赋能。
但替换成一套系统也麻烦多多。
如果自研，需重写的代码量至少上亿行，经营风险会很大，过往的所有数据都要转移到新系统里运行。
方洪波说：“如果不成功，这个企业就无法运营，企业就失控了。最起码几个月不能运营，存在非常大的风险。”而且整体替换IT系统所需不菲，第一期便需要10亿元。
方洪波回忆：“这是很大的一个数字……每到这个时候，做这种抉择，我都觉得很迷茫”。
但他和IT团队都相信，一套新IT系统对美的的未来至关重要。“未来美的要想成为优秀的企业、伟大的企业，必须要搞，就是要彻底推倒重来。搞‘632’系统没有错，看得见痛点，是很明显要解决的问题。它一定有回报。要在一张白纸上画最新、最美的图画。”
02
谁知道三年后董事长还是不是我？
一年内必须完成！
思考了很久后，方洪波叫来了谷云松，询问他们要多长时间可以做出新系统。
谷云松答：“三年研发成功，推广至第一个事业部。五年内推广至整个美的集团。”
方洪波告诉他：“谷云松，我不知道三年后董事长还是不是我，你还让我等三年？一年之内必须完成。”
对IT系统一直以外购，仅有300余名员工，且大部分为运维人员的美的而言，一年意味着太大的工作量和难度。谷云松只好回道：“不可能。”
但方洪波很坚决：“为什么让你来做这件事情，就是要把不可能变成可能。”
谷云松沉思良久后回道：“我试试。”
2013年，在数据、流程梳理工作的基础上，大量咨询公司、软件公司帮助美的梳理出了代号为“632”的新一代IT系统。顺便一提，张小懿就是在这个时候脱颖而出，并在日后成了美的集团数字化转型的主力成员之一。
美的“632”前的 IT 架构
来源：公开资料
美的“632”系统架构
来源：美的
“632”指的是：
6个运营系统，包括PLM（产品生命周期管理）、ERP（企业资源计划系统）、APS（高级计划与排程系统）、MES（生产执行系统）、SRM（供应商关系管理系统）、CRM（客户关系管理系统）；
3个管理平台，包括 BI（报表系统）、FMS（财务管理系统）、HRMS（人力资源管理系统）；
2个技术平台，包括 MIP（统一门户平台）、MDP（集成开发平台）。
仅从系统介绍就可以看出，美的集团希望在客户体验、管理规范、精益制造、内外协同等公司全价值链条上，提升自己的一致性和运营效率。
由于自研能力严重不足，时间又很紧张，谷云松实现“632”系统的主要思路是要求供应商按照美的的需求进行定制化开发。美的IT团队则在办公室买了很多折叠床，几乎所有IT人员都加班加点投入项目。他们给方洪波留下了深刻印象：“这帮人几乎24小时不睡觉，不是一个人，而是很多人。”
在一次向青腾校友企业家们的分享中，张小懿说那时他们更像是包工头：“一手拉需求，一手找供应商，自己人做项目管理。目标是赶紧把任务完成。”
歪打正着的是，“包工头”成了美的既懂业务又懂技术的桥梁型人才成长过程中的关键步骤。张小懿曾任职戴尔亚太区供应链IT总监、联想集团IT高级总监，但他是通过“632”时期与业务团队的大量接触，对美的业务架构的熟悉度才更上了一个台阶。由此张小懿有了“IT人学业务最好的方式便是推动业务变革”的观点。
定制化系统的开发并没有以整个集团为对象，IT团队还是谨慎选择了一个试点单位一家用空调事业部。后者既在集团的收入结构中占据着举足轻重的地位，又是组织架构中的一个事业部。这意味着它的试点意义可大可小，便于调控。
一年后，代号为“632”、拥有2000多个接口的新系统如期上线。方洪波非常高兴，不仅给团队奖励了500万元人民币，还在年会上把IT团队全身心投入的姿态拔高为“632 精神”。
随后，新系统又推广至厨房电器事业部。这同样是个值得玩味的选择。家用空调属于大家电产品，厨房电器则属于小家电产品。大家电属于成熟产业，小家电则方兴未艾。大家电体系成熟，厨房电器则由散落在不同事业部的产品线刚刚汇拢成立。如果“632”系统在这两个事业部都运行良好，那就说明它可以推广到美的集团所有的事业部。顺便一提，美的海外业务的制造、研发、运营等相对简单，IT系统的上线普遍晚于国内。到2019年，国际版“632”项目才完成了对全球17个海外经营单位的推广和建设。
03
取消所有的个人办公室
员工减半
随着转型的深入，方洪波力图同步改变美的的企业文化。
以前的美的颇重视层级划分，比如公司管理层有专属的用餐空间。
这显然是不合时宜的，方洪波希望打破这种阶层感，将企业文化氛围扭转为“所有人都在一个非常去中心化的平等的环境。我讲的是互联网公司的文化，实际上是一个时代的文化，你怎么去尊重每一个个体”。
方洪波取消了几乎所有人的个人办公室，电梯、餐厅里针对管理者的特殊待遇也被取消。
一位人力资源管理者回忆道：“美的比较大的改变，真的是去层级。信号非常明确，所有人都平等，没有什么特权阶层。”
与平等伴生的往往是集体决策。
总部的执委会以前更多是个形式，如今方洪波要求与会的每个管理者在重要决策事项上必须讲自己的观点。
事业部层面则被要求建立管理委员会进行集体决策。
“不能一言堂。”上述人力资源管理者说道。
去中心化的另一层含义是，不苛求研发人才一定要去顺德北滘镇的美的总部工作，而是人才在哪个城市，研发机构就设在哪个城市。
2015年美的集团在深圳成立了人工智能研发中心，在上海成立了设计中心。2016年又在上海设立了电机与驱动控制研究所。
薪酬设计上也体现出了类似的灵活性。
美的需要的软件人才、数字化人才的薪酬水平比制造业的薪酬体系高出太多了，美的便允许公司不同的人力梯队适用不同的薪酬、激励体制。
美的的透明度也增加了，管理者选拔由小圈子讨论变成竞聘和公示。
方洪波还尽量在自己的办公室使用玻璃墙，意即“随时开放，任何人都可以进来”。
人事调整意味着主动裁员，文化变革则意味着很多人也会因此感到不适。
总之，离开美的的人很多。2014 年之前，美的集团的人事震荡有两三年之久。
秉持着“小集团、大事业部”的原则，美的集团总部从近2000名员工下降到了2014年底的243人。
美的集团的员工人数从2011年高峰期的19.6万人，一路缩减到了2015年的11万人出头。
方洪波提到的目标是：“到2017年销售额做到2000亿元时，员工总数控制在10万人以内。”
公司的业绩则恢复得并不理想。
美的集团2013年实现了1210亿元的营收，仍低于2011年的巅峰水准。公司的市值更是在2013年底2014年初跌到了仅为500亿元左右，比整体上市时的近700亿元跌去了近1/3。
战略转型确实让美的集团离开了规模导向的发展路线，但利润导向的发展模式还未显示净利润上的成果。
看上去战略转型没有给美的带来什么好处，坏处倒是显而易见的。
那时不认可方洪波的人非常多。
04
调整100多位核心管理层
有员工在美的的内网留言： 不知道我明天早上上班的时候，隔壁的同事还在不在。
在媒体眼中，业绩下滑、市值下跌的美的已经不行了；
而且其战略转型看上去是老调重弹：
强调增长质量和提升科技水平，已经被喊了太多年。
政府不明白，美的为什么要进行这么剧烈的转型。
2010年之后， 美的不再建设新的工厂、开拓新的生产线，还向政府退还了6000亩土地，给政府贡献的税收也减少了。
社会各界不知道美的的转型为什么如此不太平。
尽管美的的裁员实行“N+1”补偿机制，但巨大的裁员规模下还是产生了大量纠纷，仅员工找美的打的劳动仲裁官司便有1400多起。
方洪波相信自己的战略判断。
他在高管会议上告诉大家要做到4个“忍得住”：
忍得住员工的不理解，
忍得住政府的不理解，
忍得住媒体的不理解，
忍得住社会的不理解。
问题是，不少高管并不认可方洪波的战略思路。
他们觉得过去规模导向的发展路线仍然成功，为什么要变呢？
一次高管会议上，甚至有一位副总裁公开挑战方洪波：
“你这个做法有问题。”
“外面所有的东西我都不担心，最担心的困难就是内部人的思维转变不了。”方洪波感到，很多高管其实内心也相信过去的方向走不下去了，但就是不愿意尝试另外一个方向，因为“不愿意放弃过去的成功经验，觉得2011年、2012年也还是不错的。新的东西变化又快，他们不敢去面对、去拥抱新的变化”。
方洪波果断调整了100多位核心管理层的职位 ，其中堪称高管的人也基本上都调整了。
2020年时，美的集团的9位执委几乎都是2012年后进入美的的。
但给方洪波带来最大压力的是资本市场，因为投资者的身份很难调整。
因美的集团的股价下跌严重，不少股东的财富也随之减少。
在2014年中的一次饭局上，一位股东当着方洪波的面评价美的道：
“股价跟盈利没关系，跟战略有关。大家不是怀疑美的的盈利能力，而是怀疑美的的战略方向有问题。”
他没有说话。
因为他并不是美的集团的创始人，也不是美的集团的大股东，而是一名职业经理人。
方洪波生于1967年，1992年加入美的集团担任内刊编辑，以一篇刊发在《南方日报》的文章赢得了何享健的赏识。
日后无论是在公共关系部门、广告部门，还是在营销公司、事业部，抑或是后来主导投资小天鹅，方洪波除了留下赫赫战绩外，还体现了业务上的创新和不惧人事调整的果敢。
最终何享健在2012年8月将美的集团董事长的职位交给了方洪波，表示自己将退休，“不再过问公司经营，不再参与公司事务，也不再出席公司会议”。
尽管获得了创始人的支持和相当数量的股份，但如果没有专门的制度设计，职业经理人仍然无法像创始人那样凭借投票权、股份比例就可以不在乎资本市场。
轻描淡写是打完胜仗后才被允许的状态，当时的方洪波需要在乎资本市场。
各方面的压力汇聚到了方洪波身上，他说：
“那一阵子晚上吃完饭，有时候在花园喝茶，自己就急得不行。像无头的苍蝇。后来我有一次跟朋友讲，我的代价是什么？我说我的代价最多就是岗位没了。就压力到了那种时候，是非常无形的压力。”
但方洪波仍然坚持推动三大战略主轴、“632”系统、“三个一” 等既定思路。
美的集团的数据标准实现了统一，大部分流程也实现了统一。
仅有“约20%的流程可以不一样”，张小懿说道。
最终它也成了日后美的集团所有数字化转型的基础。
随着每个事业部都差不多拿出200人来支持“632”系统的落地，到2015年上半年，那些标准化的流程和数据终于被“632”系统在整个集团范围内固化了下来。
自此方洪波有了复制自身、融合他人的底气， “未来收购任何一家企业，我什么都不怕，因为我有一套成熟的系统”。
- END -
战略升级能力是战略最终能否成功的关键。绝大多数公司战略最终没有成功落地，一定是战略升级的两大保障系统和十大关键步骤出了问题。
非常多的企业，很重视战略管理，但后期的落地保障、升级能力、机制建设能力没有跟上，导致战略失败，非常可惜。
怎么确保战略升级成功？