公司治理机制改革是国有企业改革中的关键一环，但如何能够衡量治理机制改革成果是否达到改革预期？主要看如下几点：
1. 董事会向经理层授权制度
董事会在具备相应职权的基础上，应进一步开展给经理层班子的经营授权，形成经理层经营职权清单。做好这项工作的几个必要的前置内容是：
首先，经理层成员要全面完成任期制和契约化管理，或者已经执行了职业经理人制度。这样，经理层的责权利已经有了基本框架边界，经理层和董事会之间的界面关系也相对清晰，在此基础上开展授权才会有效果、有活力。
其次，明确董事会向经理层授权，是要区分两个层面，意义是不同的。基础的层面，是在党委会、董事会、经理层这个治理主线框架下，经理层行使指挥中心职责必须具备的职权，即“谋经营、抓落实、强管理”，这个职权内容，并不属于授权内容，它是经理层行权需要的职权范围内的事项，只能说是“明确职权事项”。增值的层面，是由于经理层行权能力强，执行效果好，公司董事会可以将原本董事会决策的相关权限，授予经理层开展，这些授权才是授权事项。一个经理层经营职权清单，是由上述两个层面共同构成的。
2. 总经理向董事会报告机制
总经理向董事会报告机制，是决策层和执行层进行互动的主要方式之一。总经理由董事会聘任，向董事会负责，同时要形成报告机制的规定规范。这个报告机制，可以分为定期报告、年度报告和专题报告三种形式。
定期报告，建议每个季度展开一次，结合国企每季度董事会现场会议的召开，将本季度经理层的主要工作事项，以及董事会决策事项的进展情况进行报告和沟通。
年度报告，可以和总经理年度述职一并结合开展，主要内容是本年度经理层绩效考核指标完成情况，下一年度主要经营管理思路等核心管理问题。
专题报告，可以根据需要进行。
董事会专门委员会可以就具体问题请总经理进行报告和沟通，总经理也需要就一些重要、紧急事项按程序与董事会，董事会闭会期间向董事长报告工作，进行不定期沟通。
3. 经理层行权履职规则
《关于开展国有企业公司治理示范企业创建活动的通知》（国资厅发改革〔2021〕27号）规定，“完善权责对等的经理层行权履职规则”，这里权责对等是基本要求，行权履职规则是核心载体。
经理层行权履职规则，并不是一个单一的文件制度，而是一系列经理层有效开展工作的机制总称。例如应从董事会给经理层的授权文件开始，明确经理层的行权范围；从经理层任期制与契约化入手，明确经理层各个成员的聘任时间、岗位职责、年度和任期考核目标、薪酬激励方式；从总经理办公会、经理层参与的专题分析会等方面制定流程和办法等等。
4. 任期制契约化和职业经理人制度
这是国企改革三年行动中的核心改革工程，目前国有企业正在系统的推进实施当中，如果能够把这项“中国特色现代企业制度背景下的新型经营责任制”做深、做实、做透，能够大大提升公司治理的规范水平。
任期制和契约化管理、职业经理制度，从中央到地方已经出台了诸多改革政策文件，从原则到实操进行了非常详尽的规定。
企业微观层面的落实，一方面是严格按照要求推进工作谋求合乎规范，另一方面是从经营责任制的综合改革高度，实实在在按照三月底国企改革专题推进会“五个硬规范”的明确规定，在聘任、考核、薪酬、行权、退出五大方面，制定和执行好自身的制度，不走形，不虚晃一枪。
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