安全第一。
这是《效率脑科学》一书，精读分享的第53篇。
在前一集里，我们分享到了，想要改变团队，关键是要大范围地促进，“自我引导的神经可塑性”。
这种改变有三个关键的组成部分。
第一个部分，是创造一个安全的环境，最小化对他人的威胁反应。可称之为安全第一。
第二个部分，是帮助团队成员以正确的方式，集中注意力，从而在他人的大脑里，创造出正确的新连接，可称之为连接第二。
第三个部分，是让对方反复使用这个新的连接，保持新的大脑回路的持续运转。可称之为活跃第三。
今天我们先来聊一聊第一个部分，如何在团队中，创造一个安全的改变环境，也就是如何在团队中做到安全感第一。
除非团队成员内心感到安全，否则，让他人把注意力集中在你想要达成的目标上，是非常困难的事情。
为大脑创造安全感的有效方法，就是为他人提供奖赏行为，而不是威胁行为。
这里所说的奖赏并不是指外部奖赏，而是指对大脑的生存来说，有利的行为，这样他人的大脑才会产生接近效应。你才有可能去让他人将注意力集中到你的目标上，才有机会改变团队。
具体的操作方法，就是应用SCARF模型，这个模型为我们指明了，提供大脑安全感的神经科学基础。
以我担任培训经理后，想要改变培训部的沟通文化为例。
我希望各培训项目的负责人，能够建立起沟通机制，不要各自为战，而是让培训项目能够既独立又承接，使培训成为一个整体的系统。
最开初我使用的是胡萝卜加大棒的方法，但不太奏效，后来，我决定在改变之前，先用SCARF模型，为团队创造改变的安全环境。
SCARF模型是指在社交中，五个对大脑生存攸关的要素，地位感，确定感，自主感，连接感和公平感。
为了提升地位感，我在会议中公开肯定各位项目负责人，在前期培训中的成绩和积极表现，并指出，未来培训部的发展还需仰仗他们的努力。
为了提升确定感，我在会议中公开了，公司领导在部门经理会议上，对培训部门的发展要求，并明确地告诉大家，我未来三年对培训部门工作的规划和期许。
为了提升自主感，我给了各项目负责人更多的权限，让他们在自己的项目中，有更多做决定的机会，同时，也请他们自行讨论，项目与项目之间应该如何去承接，如何互相配合。
为了提升连接感，我组织了部门的团建活动，让大家一起去参加拓展活动和聚餐，让大家有机会分享各自的经历。
为了提升公平感，我完善了部门的规章制度，强调制度面前一视同仁，并做好自身的修炼，让员工认为我是一个信守承诺，正直可信的领导。
我并没有提供多少外部的奖赏，只是在日常工作中，利用了SCARF模型的各项元素，但这些做法，可以让员工们的大脑进入接近状态，为进一步的团队改变提供了足够的安全感。
因此，改变团队文化的第一步，是创造团队的心理安全感。人们很容易把注意力放在威胁上，我们可以应用SCARF模型，为他人的大脑提供奖赏行为，以此来抵消威胁，从而在团队中营造心理安全感。