2022年春节起至今，疫情在中国各地此起彼伏，吉林、山东、江苏、广东、上海、北京等主要省市相继“沦陷”。
疫情对各行各业的冲击也波及到了团餐，停工、停产和停学导致团餐消费额下降，给刚刚从2020年的暴击中缓过来的团餐企业，又来了重重一拳。
团餐谋调研发现，今年以来，经营学校食堂、营养餐、园区食堂、工厂食堂的企业，以及做航空餐、赛事餐的企业，甚至经营医院食堂的企业，业务均受到了影响。
但同时，我们在与团餐老板们的对话中也发现，他们少了些慌张，多了一些冷静和从容。可见，在与疫情对抗的三年中，团餐人已经练就了一身对抗风险本领，学会了以变应变。
在疫情常态化的大背景下，危机随时都有可能降临，团餐企业只能抛弃“岁月静好，现世安稳”的幻想，在组织、管理、资金和人才战略上及时做出调整，筑牢、筑高起自己的抗风险“防护墙”，才能活下来，且活得好。
我们将这些经验总结为团餐企业需要修炼的五种“力”，与所有同仁分享。
“内生力”
开发多业务线，保住现金流
回顾疫情刚发生的2020，能扛过来的企业，都有一个核心的法宝——充足的现金流。
壕气如西贝莜面村，在2020年最难的时候，都发出了“求资金扛过三个月”的求救，可见现金流有多么重要。相对社会餐饮来说，团餐在单个项目上固定投入更大、员工数量更多，日常对于资金的需求就更不用说了。
疫情下，企业在没有收益的情况下，还要持续承担人工、水电、房租，十天半个月还行，超过三个月就会“严重失血”。怎么办？光靠政府的补贴和政策支持肯定不是长久之计，关键是要提升自身的造血能力。
在过去两年中，我们发现，大部分的团餐企业都已经着手开发自己的第二，甚至第三、第四业务线。
因为餐饮本身就是集加工制作、供应链能力还有现场服务三种能力于一体的行业，所以在此基础上更容易延伸出来食品加工、供应链和零售的业务。
第一种常见的做法，是很多企业从供应链端挖掘自己的业务能力，比如借助自身的供应链中心、中央厨房做业务。
这样一来，企业既能加强自身的供应链建设，有效控制成本，还能在堂食的业务停止后，快速切入生鲜食材的售卖、盒饭配送的业务，针对社区、医院和市政进行保供。
山东松乔餐、山东济宁盛宇餐饮、广东中膳等企业，在疫情期间都参与了市政抗疫人员的保供服务，一定程度上缓解了业务损失。
然而，一个供应链中心的投入最少要几百万，一个中央厨房的建设也要上千万，对于年收入在5000万元以下的小型团餐企业来说，盲目投入不仅没有效果，反而会导致失血更多。
所以，开发供应链和中央厨房业务线，只适用于中大型的团餐企业。
第二种做法就比较适合小型或还未投入中央厨房建设的企业，就是将自己的后厨变成一个小型的食品加工厂和食品便利店，制作各种半成品、成品和盒饭，向经营场所内和经营场所周边的C端群体进行售卖。
图片来自新华网
一家经营医院食堂的企业告诉团餐谋，由于疫情造成了常规就诊的病人减少，食堂的营业额下降。他们就将后厨制作的各种净菜、半成品和成品，售卖给医院的医生、工作人员、病人家属、志愿者等，还专门开发了小程序方便消费者线上点单，安排食堂工作人员进行配送，这样不仅给医院员工带来了便利，企业在疫情下也能有所收益。
值得注意的是，企业要开发这种业务模式，需要做好“磨刀功”，才能确保不出食品安全问题。比如，在自己的产品库中加入新品类，引入预制菜的标准，做好相关的SOP，实现加工、包装和储存的标准化管理。
“智造力
推进后厨智能化，减少基础用工
前面讲了开源，接下来讲讲节流。
疫情下，甲方单位和社区对于疫情管控的要求越来越严，除了食品防疫外，人员防疫就是一个最重要的工作，所要耗费的资源和精力众多。
同时，在疫情期间，很多老板也会因为没有业务，要不要解散员工而纠结。解散吧，复工以后又要招人，耗时耗力还不好招；不解散吧，人员工资太高，资金压力顶不住。
对于企业来说，逐渐提升后厨的自动化和智能化率，减少基础用工，也不乏为上述各种问题的一种解决方案。
与社餐不一样的是，团餐的主要用工集中在后厨，所以精简人员要从后厨做起。像一些杂工、洗消、清洁用工，可以用洗碗机或者收盘+洗消一体机等智能化设备逐步代替；而一些大伙的炒菜，以及米饭、主食的制作，也可以用炒菜机、蒸房或者蒸烤机制作，替代一部分厨师的功能。
引入智能设备，短期来看，是要在设备购买的成本、能源费用、施工成本等方面大力投入，比人工成本高得多；但长期来看，却是在为企业省钱，还能推动后厨效率的提升。
举个例子，市面上一个大型的商用洗碗机的洗涤量能达到3600-5300 碟/时，是人工的近30倍。而且，设备平均可以使用7年，价格在7万左右；而人工以3000元/人/月的工资来算，一个食堂10个洗碗工的7年的工资就是252万元。此外，机器所耗费的水量只是人工的16%，清洁度比人工高的多，还能实现彻底消毒。相比之下，智能设备的优势不言而喻。
“凝聚力”
推行合伙制，可以降薪，但不降收入
在节流方面，除了基础用工，管理人才和技术人才是否也可以压缩？
站在企业的角度，如果一旦大范围停工，企业不但没有收入，还要负担房租、人工的成本，如果不及时断尾求生，会面临更大的风险。皮之不存，毛将焉附？所以许多企业会从老板到员工进行降薪，但这中间也存在人才流失的风险。
其实，在管理人才十分紧缺的当下，最好的解决方案不是降薪，而是降薪但不降低收入。
什么意思呢？就是通过让员工成为公司股东，用长期利益来弥补短期利益的损失，不仅能调动的员工的积极性和责任感，还能将员工利益与企业发展绑在一起，实现企业与个人的双赢。
团餐谋在与各个团餐老板对话的过程中，发现“合伙人”作为互联网创业领域的最流行的词汇，在团餐领域也已经被纯熟利用。
具体来说，“合伙人”可以分为两种，一种是团餐企业的合伙股东，这种一般是在企业呆的时间较长或者职位较高的人，通过赠予股份或以较小的代价入股的方式成为合伙人；另一种是团餐企业主动去投资的小企业或者小老板，共同去经营一个项目，并在运营、管理工具、供应链、产品标准等多方面赋能企业，这种模式类似于品牌加盟。
万喜集团董事长李洋就表示，他们在疫情中反其道而行，对运营部门表现优秀的团队进行奖赏，将这些部门拆分出来单独成立一个公司，独立经营甚至向第三方提供服务，而部门的负责人可以升任公司总经理、持有公司股份。这样不仅能加速人才的成长，还能促使企业从内部生长出更多的新业务，比如团餐信息化软硬件、装修设计、供应链等。
数字力
打造内部信息系统，习惯线上管理
疫情下，一些团餐经营单位，尤其是学校、部队单位等，都严控外部人员进出，会导致团餐企业内部的一些人员沟通、培训、监督无法正常进行。这倒逼很多企业开发出线上沟通模式，反而加速了企业的数字化建设。
当下，团餐企业的数字化程度不仅表现在对外部的智慧食堂应用，更为重要的还是内部管控的信息化。
各个团餐企业在一些消费端的信息化应用上的投入，比如智能称重、智能支付技术、智能收银终端等，可能因为场景需求的不同，而参差不齐。但在企业的内部管理上，如果还是用传统的报表形式，采购和用料全凭大厨的脑子和一张嘴，不知OA、ERP、SaaS、SCM为何物，那么企业老板应该认真反思一下了。
需要说明的是，我们不建议企业一下子花重金去搭一个庞大的系统，把所有运营环节都搬到线上，而是建议企业一步步来，从最关键、最需要解决的部分去入手，比如产品、采购、财务、培训。
首先说产品。因为疫情，很多企业无法进行现场产品制作方面的指导和监督，产品的稳定性和食品安全无法保证怎么办？
据团餐谋了解，目前一些中大型的团餐企业都在推进产品的标准化和线上化。一些企业已经成立专门的研发部，打造企业的针对不同区域、不同业态的产品库，将全部的SOP标准化，包括用料比、营养成分、制作要求等，全部上传到内部的产品管理平台，让所有人可以随时随地获取。
其次说采购。疫情下食材原材料成本不时会有波动，再加上团餐本身利润率就不高，成本管控稍不严格就会导致亏损，光靠人员估算是不行的。
所以，在采购或者供应链方面，一些企业已经开始建立信息管理系统，实现产品用料标准化、食材采购预测、食材耗费分析、进销存管理，这些都能够指导餐厅对食材成本进行精准把控，最大程度减少食材浪费。
最后再看人事。团餐经营涉及到各类国家食品安全法律条文、食品操作标准、劳动法、人身保险等等，还有各种产品的更新迭代，人员管理能力的提升等等。一般的企业每隔十天半个月就要对餐厅端的人员进行培训和考核，但疫情都让这些无法正常进行。
因此，一些团餐服务企业以及一些团餐品牌孵化的企业，开始搭建线上培训平台，让一线人员进行线上学习、线上考试，总部人员线上进行答疑和监督，解决了因为疫情而导致无法进场培训的难题。
“预判力”
预测客户需求，永远都有Plan B
疫情之下，为了防止人员密集接触，一些甲方单位，比如学校、医院、机关等，会临时要求团餐经营单位将供餐模式由堂食改为无接触式配餐，还有可能提出一些特殊需求，比如为外出执行任务的人员提供盒饭等。
面对这样的突发需求，团餐企业不仅要在菜单、人员安排和服务流程上快速进行调整，还要能及时调配出大量的食品保温设备、包装用品、一次性餐具、人员防护用品等。这时候，公司只有在平时已经做了大量的储备，并已经建立起一套应急服务体系，才不至于被打得措手不及。
据团餐谋了解，像医院、机关这些单位，已经在招标过程中，将配餐能力作为一个重要考量标准。
因此，在情况可能随时发生变化的今天，企业要随时有Plan B，甚至Plan C，将应急能力作为企业重要服务能力之一，着手拓展相应的供应链渠道，做好人员培训和库存，以备不时之需。
当然，在物资短缺、配送受阻的情况下，业绩可能不是企业首要考虑的目标，而是如何能满足客户和消费者的需求，与它们共渡难关。
每次疫情爆发时，我们都能看到团餐企业冲在一线，为需求单位捐赠蔬菜、食品、零食，或者抗疫工作人员和隔离人员提供供餐服务等。
这时，他们就不是“消费者”或者“甲方”，而是一个个“需求者”，企业要尽自己所能解决他们的需求，才能真正成为甲方的合作伙伴，而不只是服务商。
注：文中配图来自网络，侵删。