近十年，数字经济的蓬勃发展对传统零售业造成了强烈冲击，面临着营收、利润下跌的挑战。在此背景下，传统零售企业开始重新思考未来的发展方向，纷纷走上转型革新之路，通过进行战略转型，在激烈竞争的市场上寻找新的突破口。苏宁作为传统家电零售业巨头，在数字技术的冲击下，率先踏上了转型革新之路。那么，数字经济背景下，对于苏宁易购投资战略转型，有哪些改进建议？
一、加强投资可行性分析
苏宁在向多元化投资战略转型的过程中将经营业务延伸至多个领域，在准备不太充分的情况下贸然开拓不擅长的业务、进入陌生的领域并不是明智之举。每个领域都存在自己的行业壁垒，壁垒的高低受到市场竞争程度、经济发展状况及专利技术等综合因素的影响。因此，苏宁在进入新的领域或者投资新的项目时，需要重视对投资项目的可行性分析。
针对苏宁投资 PPTV 项目，持续亏损使得苏宁最终将 PPTV 出售给关联公司，左手倒右手的做法给苏宁带来了 13.51 亿元的净利润。然而，当时的PPTV 上市无望，作为传统家电零售企业的苏宁，在数字经济冲击下，急于寻找新的互联网发展机会，意图通过收购 PPTV 将内容植入终端从而实现引流的目的。
在此背景下，PPTV 数据虚高。苏宁投资 PPTV 是为了实现企业的多元化投资战略。首次进入网络视频行业，该投资项目虽然符合企业的战略目标，但是并购后管理、整合等方面存在诸多问题。苏宁在投资 PPTV 项目上并没有进行一个客观有效的可行性分析，而是为了快速推进投资战略转型进程所进行的投资行为。在没有做好充足准备的前提下，盲目进入陌生的领域导致的最终后果就是产生巨额亏损。
因此，对于苏宁来说，因为投资战略转型是一种中长期行为，大量的资金投入无法在短时间内看到成效，因而，投资项目的可行性分析就显得十分重要。苏宁在每一次重大投资之前都需要对投资项目进行客观有效的可行性分析，明确该投资项目是否符合企业发展方向，是否与企业的发展战略相契合，是否真正能为企业带来超过前期投入的回报。
若投资项目需要较长的资金回收期，则需考虑在投资项目取得成效之前，企业是否有充足的现金流用以支持企业的日常经营管理活动。对投资项目进行充分的可行性分析将有利于苏宁投资战略转型成功。
二、减缓数字经济背景下跨级并购的步伐
苏宁投资战略转型使得其经营板块从单一的传统家电连锁零售扩展延伸至物流、金融、科技、置业、文创等多个领域，苏宁的投资范围不断扩张，由单一转变为多元。由于经历了转型初期的原始积累，近几年苏宁的业绩一路高歌猛进，看似经营状况良好，但事实上多为虚胖式增长，其主营业务收入增速缓慢。
对此，苏宁应该放缓其投资战略转型的步伐，重新思考企业的发展方向及营业重心。根据投资项目轻重缓急程度的不同展开投资行为，将企业资金、资源集中于企业核心业务，打造企业核心竞争优势。2019 年苏宁在家电市场上零售额份额位居第一，占比为 22.8%，远高于排名第二的京东。
由此可见，苏宁作为传统家电零售企业，在家电零售市场深耕 30 年，其家电品类主营的形象在消费者心中根深蒂固。凭借多年的积累，在家电行业有着一定的市场地位。然而，苏宁频繁进军新领域的投资行为会模糊苏宁家电零售巨头的地位，这并不利于企业的长远发展。
与其多个领域都有涉猎，不如把家电零售业务做精、做密、做强。因此，苏宁应专注 3C 家电主营业务的经营管理，将资金与技术集中发展主营业务，针对苏宁家电零售商这一品牌形象进行强化，提升企业核心竞争力，使得消费者将苏宁作为购买家电的首要选择。苏宁投资范围在向多元化转变的过程中，应优先选择相近领域，从相关多元化慢慢延伸至非相关多元化，逐步稳健的推动企业投资范围的转型。
面对竞争激烈的电商市场，苏宁可像淘宝一样“人工造节”，结合现下火爆的直播、短视频等新业态，通过流量明星直播带货的模式，辅之以降价、促销、送礼品等营销手段，提高产品销量。此外，提高与消费者的互动频率，可以在苏宁易购 APP 上设置每日签到活动，达到一定天数，就有免费小礼品赠送，客户于线下门店自行取货，这样不仅提升了线上 APP 的活跃用户数量，还实现了线上平台对线下门店的引流。
苏宁应充分发挥双线优势，在线上下单的用户，可就近选择线下门店进行验货、提货等服务，不满意则可直接退款。不仅为苏宁降低了物流成本，也为客户免去了退货费用，这是淘宝无法比及的优势。此外，通过实时监控店铺的页面流量、访问来源等数据，分析商品的销售状况，更精确地了解用户需求，加强 C2B 反向定制能力，为特定人群进行具有针对性的产品设计，以扩大市场份额。
三、合理实施盈余管理活动
苏宁易购在投资战略转型过程中，因前期投资大、回收期长，导致投资项目多数处在亏损状态。为美化报表业绩，苏宁频繁通过盈余管理活动获得高额的投资收益，但苏宁实施盈余管理活动的行为实际上并没有使企业走出业绩不佳的困境，盈利能力依然较弱，利润水平较低。同时近年来主营业务盈利能力的减弱，使得苏宁只能依靠各种非经常性损益来调节利润。
但是由于通过出售资产以获取收益的行为不具有可持续性，不但会使企业丧失重要的资产，还有可能使企业过度依赖盈余管理活动来调节利润，这将不利于企业主营业务盈利能力的提升。长久来看，并不能改善企业的经营状况，甚至会影响企业的正常经营管理活动。所以苏宁在投资战略转型过程中面临业绩不佳的状况下不应将处置资产、出售股权等消极行为作为首要选择，而是应当重点关注具有可持续性的收入来源。
将经营管理重心放在主营业务上，通过强化企业主营业务盈利能力，增强企业竞争力，可适度进行盈余管理提高资本运作能力，从而发挥积极作用，稳步改善企业经营业绩。其次，企业也不能把上市资格看做一切，因为害怕 ST 而频繁进行资本运作的做法并不可取。当企业经营情况日益恶化时，应找出症结所在，进行具有针对性的优化决策而不是盲目依赖非经常性损益美化报表。
四、对门店进行数字化改造
针对并购家乐福后的整合问题，应当针对门店分布、流量、客户群体等因素进行综合考量。在对门店地理位置、辐射半径、日均流量及面向的客户群进行综合分析后，对人流量较少的门店进行面积缩减或者直接关闭，针对客户群体进行具有针对性的门店建设。例如，如果门店现在处在 CBD 区，面向的客户主要是年轻消费群体，那么可以对门店进行数字化改造。
引入无人货架、重力感应、人脸识别、智能机器人、自助结账等功能，可大大缩减门店工作人员数量，达到减少基层员工以节约成本的目的；如果门店位于老城区，主要满足周边社区老龄人口的日常购物需求，那么如果同处在 CBD 的门店一样进行数字化改造，非但不能提升客户的购物便利性，反而给对新兴技术不敏感的老年群体带来了不便。
该类门店就需要足够的工作人员，能够及时为客户提供完善的服务，以良好的购物体验感和完善的售后服务吸引更多消费者，不断提升客户粘性。此外，依托数字技术建立线下售后服务中心，为客户在线上进行的消费行为提供完善的售后服务。苏宁收购家乐福后，在供应链、物流、线上平台等多个方面对家乐福进行开放，通过技术赋能，为作为传统商超的家乐福注入数字基因。
在对位于热门商圈内的家乐福门店进行数字化改造时，因该类门店主要面向新兴消费群体，应当扩大门店功能，不仅包括传统商超，还增加展示、体验、休闲娱乐等功能。可与烘焙企业进行合作，为家乐福提供场地，烘焙企业为到家乐福购物的消费者免费提供甜品、饮品等，这就增加了客户在家乐福停留的时长。
此时就需要以人工智能和大数据等数字科技为技术支撑，将客户信息、品牌信息、产品信息等录入数据库。通过数字技术收集并分析消费者行为，充分挖掘消费者潜在购物需求，为客户提供精确的个性化导购和营销服务。苏宁收购家乐福后，只有在资源共享、渠道整合等方面真正实现协同效应，才能最终实现 1+1>2 的效果。
结语
市场环境的变化要求企业顺应时代对投资战略作出调整，适合企业发展方向的投资战略是提升企业价值非常重要的一环。投资战略的实施效果，最终体现为对企业价值的影响。顺应时代发展，结合企业实际经营情况，及时对企业投资战略进行调整，传统零售企业才有可能打破发展瓶颈，为企业发展注入新的动力，从而实现企业的长远健康发展。
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