►领导者说：
领导者的重要工作就是与避免失败的倾向作斗争。要知道，许多小的失败是伟大的成功之母。
作者 ｜ Phil Swisher 编译 ｜ 张三丰
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不创新，就灭亡。——福特公司创始人亨利·福特。”
1917年，《福布斯》杂志首次推出了“福布斯百强企业”排行榜，到了1987年，《福布斯》将这份名单重新刊出，与当年的名单进行了对比。结果发现，其中61家企业已经从这个地球上消失了，而幸存的39家中，只有18家时隔70载仍然有幸跻身百强之列，都是福特、宝洁、柯达、杜邦、GE这样如雷贯耳的名字。
那些历经70年仍屹立“百强”之林的企业一定具有骄人的长期业绩和令人艳羡的长期回报率吧？然而，与人们的想像相反，他们的长期业绩基本上只能用“惨不忍睹”来形容——这18家“伟大”企业的70年平均股东回报率，比美国市场这70年的全体企业年均回报率还低20%！值得注意的是，这还只是1987年的统计，而当时互联网革命尚未开始……
这幅令人吃惊的景象，是麦肯锡资深合伙人理查德•福斯特在新著《创造性破坏》的开篇所展示的。而描绘这幅景象所依据的材料，来自麦肯锡公司对全球十五大产业、一千多家公司长达四十余年的跟踪研究，绝对可靠。
是什么原因导致企业的绚烂像焰火般短暂？答案是：创新带来的外部环境改变。把企业的成长设想成不断发展壮大过程的想像，被称为企业生命的连续性假设。连续性假设的错误之处就在于，把企业生存于其中的外部市场环境设想成永恒不变的。而实际上，这样的“市场”根本就不曾存在过！
由于具体市场和经营目标的不同，不同的企业会在不同的节点制定不同的创新战略，但这些努力都面临着一些共同的挑战。
例如，企业的管理者可能会发现很难管理公司的创新努力以达到预期的结果。又比如，创新计划的领导者可能会发现很难从高层得到他们真正需要的支持。
其实，这些都是太多的人所共有的困惑。事实上，许多曾经成功且心怀善意的商业领袖发现，自己最终成了创新的障碍。
下面将引用三位公认的创新专家的观点来解释这一点，以及相应的分析，我相信，也会给大家带来启发，以便我们更好的带领自己公司的创新走向成功。
01
领导者
创新的支持保护者
哈佛商学院(Harvard Business School)教授、《创新者的解决方案》(The Innovator's Solution)一书的作者克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，一个创新项目要想诞生和成长，首先必须得到至少一位高层领导的全力支持。
“如果一家公司想一次又一次地成为颠覆性增长新浪潮的发起者，其高管必须履行三项职责:
首先是短期资源配置：亲自处于颠覆性增长业务和传统主流业务的前线，兼顾两者，明智地决定哪些企业资源和现有流程可以引入新项目，哪些不能。” 第二项任务是一项长期任务：亲自指导创建‘破坏性增长引擎’流程，这些流程反复催生成功的增长型企业。” 第三是永恒的责任：不断地感受变化的环境，并不断地教导他人认识这些信号。 “颠覆性企业要想成功，有一名高管亲自领导并参与创建管理颠覆性创新的流程，可以说是最必要和重要的资源之一。”
01
协调创新与核心业务之间的矛盾
除非企业处于创新的初始阶段，否则领导者必须始终面对创新计划与核心业务之间的矛盾，并确保两者能够顺利进行。这两个者自然是对立的，管理他们的关系并不容易，但问题必须解决。
如果领导者对矛盾视而不见，创新的努力几乎注定会被核心业务击垮。
这是因为，打破规则的创新，往往会渗透到核心业务中，员工们会觉得自己的地盘被侵犯了。
因此，一些管理者无疑会感到自己的利益受到了威胁，并表达了对风险的担忧。最终，迟早会有人在管理会议上说，“这些创新团队的人做的事情太昂贵，太冒险了，我们必须停止这一切。”如果你是负责决策的高管，你就必须通过何时以及如何应对来捍卫公司的创新。
02
为颠覆性成长引擎提供燃料
在任何企业中，高管们都必须建立一个能够继续孵化创新的体系。你的颠覆性增长引擎会是什么样子将取决于你独特的目标。
也许你正在领导产品开发，试图找到能够改变公司未来的技术。或许你正在管理风险资本，希望与老牌的大公司竞争。无论你在哪里，你都需要不断地给引擎加燃料。
你应该把颠覆性的增长引擎看作一个完整的生态系统。这些包括战略目标、预算分配、激励机制、管理支持、人才团队以及适当的领导和管理流程。
如果你的创新团队得到了CEO的支持、可靠的预算、发挥创造力的空间以及适当的物质激励，那么创新团队的投入就会更多，效率也会更高。相反，如果你的增长引擎有缺陷，人才就会流失，创新努力就会停滞。
03
识别机会和威胁
要想在整个创新过程中增加价值，你必须领先一步。你必须密切关注市场的各种趋势。例如，你的竞争对手是如何变革的，你现有的业务是否会受到新竞争者的影响，等等。
为了预测威胁，你还必须拓宽你的思维。从长远来看，许多领域的变化可能会影响你的业务。
如果你培养了求知欲，并对当前市场之外发生的事情保持持续的关注，那么当同事提到一些看似无关的事情时，你就更有可能保持开放的心态，这样你就能预见未来，为下一波创新浪潮做好准备。
02
领导者
——探险家
Intuit的首席执行官布兰德·史密斯（rad Smith）认为，求知欲对于一个领导者来说至关重要：
“最优秀的领导者不一定知道所有的答案，只要能提出正确的问题就足够了。在与我的团队开会时，我经常问三个问题:
1。在这些有利的变化中，有什么事物让你感到惊讶？这些有利的变化超出了预期，在你看来是为什么? 2。在不利的变化中，有什么事物让你感到惊讶？为什么会发生这些不利的变化? 3。你和你期望的结果之间的障碍有哪些？
“前两个问题与惊喜有关，通常会带来突破。第三条帮助我了解我需要做什么来帮助我的团队更成功。”
通常，一个公司越成功，创新就越困难，因为对他们来说，这是一个反常的过程。这就是为什么我们今天看到的很多创新都来自于初创企业。然而，这绝不是不可变的。
要想成功地领导大型公司的创新，高管们必须充分理解，与老牌企业不同，创新是每天都要管理的。
作为一名领导者，从本质上来说，很容易养成重复总是有效的行为模式的习惯。但如果你真的将经典的线性管理方法——输出、指标、指示板、ROI等等——应用到一个创新项目中，你的努力将会遭遇惨败。
那么，我们应该怎么做呢？成功的创新过程是建立在尝试和错误的基础上的，正如布兰德·史密斯前面指出的，需要一个深度参与的主管的监督，他总是问正确的问题。
提出假设，着手测试，评估结果，决定下一步……除了提供资源之外，领导者还必须与团队充分合作，帮助确定最重要的发现，并贡献他们独特的知识和见解。
成功的管理者知道如何推动进程，如何贡献，以及何时让大家放手去搏。
03
领导者
——冒险者
最后，是经典之作《精益创业》（Lean Startup）的作者埃里克·莱斯（Eric Ries），他强调了持续反馈的价值。
“创业公司所做的本质上就是把创意变成产品，评估消费者的反应，决定是坚持下去还是改变方向。”所有成功的创业过程都有一个共同点，那就是他们都试图加快反馈循环。”
创新最重要的目标是提高企业的学习速度，提高学习内容的有效性，然后将所学付诸行动。创新，在某种程度上，是一种实验，往往很早就会遭遇失败，而且还会经常遭遇失败。
这个试错的过程必须在几个不同的层面上同时展开。在《精益创业》一书中，莱斯特别谈到了基于市场的实验。
莱斯表示，领导者必须培养迅速向市场学习的能力，更准确地把握何时坚持、何时改变。
正如莱斯所指出的，失败也是学习的关键部分。问题是，大多数人讨厌失败。领导者的工作就是确保企业不断尝试，不断失败，不断学习，并根据学到的东西不断行动——一切都尽可能快、尽可能有效。
换句话说，领导者的重要工作就是与避免失败的倾向作斗争。要知道，许多小的失败是伟大的成功之母。
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版权说明：编译：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）