撰文/ 《财经天下》周刊作者 赵子坤 何畅
编辑/ 董雨晴
2022年开年，知乎视频悄悄裁员。总负责人蔡林离职，部门裁员人数约40人，占视频运营团队的60%。一位接近高层的人士向《财经天下》周刊透露，“导致蔡林离开的最直接原因是知乎DAU的下降。”尽管知乎在最新财报中披露去年Q4 MAU同比增长了36%，实际上，知乎的DAU下降了。
“你的视频在其他平台流量就很好吗？”
“为什么不想是不是自己视频的原因呢？”
“为什么有些创作者视频流量就很好呢？”
3月30日，针对财经博主张源提出的“为什么流量不好”的问题，一名知乎员工在微信群里连“怼”了对方好几个问题。几小时后，张源和另一位帮忙说话的创作者，被知乎的员工移出了群聊。
这是在知乎的某个创作者运营群里发生的事情，群里一共有347个人。他们中的许多人在B站、抖音等平台都小有成绩。但他们不太理解，为什么一样的视频内容，在抖音等平台播放量过千万，在知乎就只有几千？
这名“怼人”的运营才从其他部门调任过来。据其表述，她的“前任”不久前被裁员，一怒之下把工作文档全部删掉了，自己是后续对接工作流程上不顺，所以才态度不佳。
知乎视频最近确实被负面消息笼罩。今年2月，“知乎视频部门被裁掉一半”的消息登上热搜，知乎官方很快出面否认。在这之后，《财经天下》周刊从多个不同信源确认，知乎视频部门的确存在大范围裁员情况，占运营团队比例60%。有内部员工称，这次裁员相当于给视频换血。
《财经天下》周刊就相关问题询问知乎，对方坚持表示，“视频是知乎内容生态不可或缺的部分”、“我们在视频业务上没有裁员计划”。
作为问答社区，知乎早期的内容形态以图文为主，2017年首次尝试视频化内容，但一直未有较大起色。参照业内情况，一家企业的价值与它的视频化程度息息相关。同样归属于社区形态下，2018年至今，小红书的公开估值是之前的6倍，B站市值是之前的3倍，快手市值也是之前的3倍。唯独知乎，市值缩水了50%。
4月11日早间，知乎向港交所递交招股书，申请二次上市。考验价值的时刻再次到来。外界对于知乎的疑问是，它还能不能继续“长大”，它的视频业务裁员将对其后续发展产生何等影响？
在最新内测版本中，知乎已经将“视频”一栏取消，取而代之的是“想法”。“小蓝乎？”一位知乎用户在朋友圈发了内测截图。截图显示，其新页面设计跟小红书十分相似，也是双排流。
裁员背后的高层斗争
2022年初，知乎视频开始悄悄换血。
先是在春节后，知乎视频的总负责人——总经理级别的蔡林离开了，他向知乎CEO周源汇报，任期没满一年就匆忙离去。
一位接近知乎高层的人士向《财经天下》周刊透露，蔡林离开最直接的原因是知乎DAU下降。尽管知乎在最新财报中披露去年Q4 MAU（月活跃用户数）同比增长了36%，但实际上，知乎的DAU（日活跃用户数）是下降的。“之前是2000万，蔡林走的时候是1800多万。”DAU的下降更能体现产品运营的情况。
一些视频部门的员工早就察觉到了不对劲。“一下子能做的东西更少了，周会都停了。”离职员工程飞说，自己并不意外，“知乎视频不是在某一个时间节点开始衰败，这半年就一直没有方向和规划，整个处于无组织状态。”
风声传到了外界。2月11日，知乎视频疑似大规模裁员登上微博热搜，公司层面很快出面否定，而留下来的中层也迅速为员工们重新分好业务小组，“算是给大家吃定心丸，还说会有业务规划”，但变化也很快，不到一周时间后，就有人来谈裁员。后来程飞才明白，公司打算拉长战线，逐个“击破”。
第一个被“开刀”的是一个临近试用期的年轻员工，最初知乎想以“绩效不达标”为由无偿劝退。经过员工争取后才谈下来了N+1赔偿，后续裁员也依照这个标准赔偿。
程飞2021年秋季入职知乎视频部门，她隐约记得，知乎视频在这一时期开始疯狂扩招，部门每周都会来1-2个新人。但大家还没有建立起业务上的大规划，“都没什么事情做”。
在招进来的新人中，不乏有年包170万元、工作年限10年以上的高级员工，做的都是基础运营的工作。甚至，在人员饱和、有人没事做的状态下，还在对外招聘。
另一位运营部门员工Tina也证实，入职后才发现，跟HR描述的内部情况“完全不相符”。Tina认为，自己成了高层内斗的“工具人”。“蔡林负责整个视频和产品中心，做事激进，得罪了很多老知乎人，眼看地位不保，又开始大量招运营，寄希望于人多，大量忽悠信息不对称的社畜们，职责完全都没有规划，就先忽悠进来再说。”
现在，仅半年时间不到，这批人已被裁掉了三分之二。
其中，包括蔡林的下属杨萌所带领的视频制作部门，从20多人裁到只剩8个人。另一个负责视频创作者运营的部门，也从30多人裁到只剩个位数。总体计算下来，本次知乎视频裁员总规模约40人左右，占整个视频运营团队约60%。
多位员工回忆，蔡林来后，做视频倾向于“抖音化”，推的都是一些唱歌跳舞等不符合知乎调性的视频，让用户体感较差。
但也有员工认为，DAU下降，并不能完全怪视频策略。另一重因素在于知乎商业化进程中，广告变多，直接导致用户体验下降，“这是最严重的核心问题，但大家在管理层不好提，因为有赚钱压力”。上述接近高层的人士说。
有视频部门员工还分析认为，蔡林的离开与派系斗争有关。知乎销售负责人高强（Steven）与战略负责人张宁（Leo）分别派了一个“心腹”去蔡林部门当眼线，收集证据，迅速判定了蔡林的过错。比如，张宁所在部门专门出了一份数据报告，证明跟知乎DAU下降正相关的因子是哪些。其中，就表明，与蔡林不合理的视频策略有关。多位视频制作部门员工觉得这些传言不无道理，因为知乎视频部门确实“派系”林立。
“知乎视频死得七零八落，根本不是业务卷，是被人际关系卷死的。”程飞说，“他们根本就不避讳，明目张胆拉帮结派。”
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两个知乎
2017年，知乎以“用视频形式做回答”的模式首度开启视频化尝试，还上线了以3-5分钟短视频为主的视频专区。但用视频做回答的问题是，门槛过高。视频数量一直上不去，内容质量参差不齐。用户反对的声音层出不穷，高层最终叫停了这一业务。
想做视频一直是知乎的愿望，但谁来做一直没有解决。
“知乎没有自己的培养体系，只能不断从市场上挖人，这势必会带来多方利益的冲突。”在2019年入职知乎的顾峥回忆，有一段时间知乎招了很多微博的人进去，后来又对标字节跳动和B站，挖了一些有短视频背景的人。
这些来自一线大厂的新力量冲击了原有的知乎价值观。新老知乎人的认知隔阂也异常明显。
一位视频部门的员工表示，2021年初，知乎站内每日视频播放量2000多万，高层要求到年底涨到9000万，翻4倍，“我们入职的时候（2021年第二季度）大概才3000万左右，在接下来2/3的时间要翻三倍，这肯定不现实。”
2021年3月，蔡林入职后接下了这个KPI，为此，他要求调整算法，一切以视频播放量为重，“它的策略就是算法推荐，你喜欢看什么我就努力给你推什么。”结果，2021年的知乎首页充斥“唱跳小姐姐”。
让新员工们瞠目的不仅是认知上的落差，知乎的技术能力也与行业平均水平有很大差距。多位内部员工直接告诉《财经天下》周刊，“知乎的技术架构做得太差了。”一位离职员工回忆：“同样一组数据，10个人跑SQL（结构化查询语言）能跑出11种结果。”
入职后，程飞惊奇地发现，知乎没有自己的视频库，后台也没有人工分类和打标，由用户自行上传去选。“如果选标签选错了，那分类就不准确，分发肯定也乱七八糟。”另一位视频制作人冯倩证实，知乎视频的分类“做得非常混乱”。一级分类下，有多个标签是重复的。
“这丝毫不奇怪，这边效率真的巨慢。知乎能被叫做‘六道口养老院’不是没道理的。”程飞此前在一家互联网大厂工作，很不习惯知乎的养老氛围。周五提出的需求，即便很紧急，但技术反馈也是“上班再说”，“他甚至会质问你为什么在周五提需求？”
“算法没有负反馈这件事也提了很久，现在也没有解决。”冯倩曾参加过一次算法培训，得知知乎算法的负反馈“形同虚设”：点“不感兴趣”也会被标记为一次用户行为。这种错误会导致用户端体验极差，不止一位用户吐槽：“无论怎么申诉对视频不感兴趣，仍旧会被推送，最后只能怒删App。”
冯倩回忆，知乎的算法机制有过一次调整。调整前，是“滚雪球式推荐法”，播放量越多，能拿到的推荐和曝光就越多，如果一开始的自然流量很差，后面就更难拿到推荐。
有一段时间，创作者毕导的视频一直在知乎首页滚动播放，累积播放量2000多万。结果员工仔细研究过才发现，从2月到5月，平台整整推了这条视频三个月之久。“这明显是一个错误的机制，他怎么可以用滚雪球方式推？”冯倩觉得不可理喻。
这就导致中长尾视频很难得到流量上的推荐，只能维持惨淡的播放量。之前为了给内部定流量KPI，曾跑过一次全站数据，结果发现，在某一天里，知乎平台上超过50万点击的视频还没超过5条。
高层不是没有意识到问题。2022年1月10日，周源在内部会上也提到，知乎的推荐系统和数据体系落后于行业水平。但是，改动又非常缓慢。直到现在，算法和视频标签的问题还未彻底解决。
“我们想摸清楚平台分发推荐的黑箱，这样才知道要做怎样的内容，让平台算法喜欢。听完后就一肚子火，负反馈这么重要的东西你不做，用户怎么能不反感满屏的视频？”冯倩无法忍受这样的环境，她正在等待裁员落地，决定即使不被裁员也要离开。
割裂的内部沟通
对于知乎来说，早期优质的图文内容依旧是重要资产。这让知乎想到了一个办法：可以把这些图文内容变成视频，顺便也给图文创作者提供视频化能力。
2021年2月，杨萌入职知乎，主要带视频制作团队，做的工作就是将图文答主内容孵化为视频。一开始， 视频制作人需要去一个个手动联系知乎答主要求授权，再让供应商去做视频。2021年10月后，为了提升站内视频丰富度。高层要求，视频制作部门出1000条自制视频，视频运营部门对接10000条视频。在这样的数据压力下，产品经理被要求实现“一键授权”：官方发私信给答主，限定时间内不回复便默认为授权。
但这个快速提升视频创作者生态的机会，也被断送在内部沟通割裂的现状上。
冯倩入职不到一年，就经历了整个部门4次变更业务方向，三次架构调整。而最让她难以接受的是，正常工作受阻，耗费太多精力在人事拉扯上。
冯倩所在部门的负责人正是杨萌，她安排了一个“中转站”的角色，负责整个部门的对外沟通，其他人不能直接联系其他部门的同事，“在他们的人看来，钉钉去联系其他组的人谈业务，就是很不职业的行为。”一年下来，冯倩几乎不认识内部其他部门同事。
“其实我们的业务跟其他团队，比如领域运营、会员并不重叠，别的部门的人也不是不愿意帮，如果你情商高，反正都在一个大的事业群里，大家互利共赢，但一下得罪了人，很多事情肯定就没法合作。”冯倩回忆，杨萌不愿成为其他部门的供应商，拒绝了领域运营的视频制作需求，另一方面，又要求会员部门把卖出版权的图文内容免费转来做视频，也因此和其他部门关系紧张。
这直接导致，视频部门打造的内容难以得到知乎社区资源的支持，那么就很难诞生爆款。
在知乎，视频内容会按照一定标准划分等级。程飞猜测，每个等级视频会有力度不等的推荐。但一直没人告诉她具体的分发逻辑，“运营按理说应该知道（分发逻辑），结果是不知道。我leader都不知道。”程飞和同事们还觉得，审核部门里的知乎老员工很吝啬给高评级。
程飞也不是没有尝试争取过。曾经有一段时间，运营们费劲从B站、微博、小红书等地拓展了一批时尚穿搭KOL。但这批KOL得到的推荐微乎其微，有的甚至连视频都发不出来，只因为在视频中展示了稍显清凉的夏日吊带，就被人工打上了“低俗”的标签。
程飞特意拉了群沟通，发现审核人员非常强势，坚持知乎的标准：获得感。后来才得知，在自己之前，已经有同事反映过审核过度的问题，但迟迟得不到配合。“他们又都是知乎老员工，新人也不好说什么。”
内容中心的顾峥也提到，“知乎有部分老员工，挺抱团的，对新员工的接纳程度低，态度也不是很包容。”他还发现，新员工平均在岗时间都不长。
多位知乎员工证实，知乎的架构变动非常频繁。每半年基本上就会有一次调整，员工要汇报给不同的人。这就造成了内部人才内耗的情况：中层沟通不畅，高层也在内斗，而周源的表态模糊。
一位接近高层的离职员工李塔称，在高管汇报会上，周源的风格是不做决策，不发表意见，让VP来做结论，“所以会造成一种高管间很容易站队互喷的情况。老板不在会上做决策，知乎这个问题才比较严重。”李塔说，大家一致认为周源的性格没法改变，“就只能够让几个VP担起责任”。
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被商业化裹挟
知乎在最新财报中表示，“2021年知乎持续构建符合社区氛围的视频内容生态，成功完成了多媒介生态升级的第一阶段。2021年第四季度，知乎月度平均视频上传量同比上涨211%，视频创作者人数同比上涨33%，视频消费用户在DAU（日活跃用户）中的渗透率超过45%。”
也就是说，视频类内容已经占据知乎用户消费的半壁江山。与此同时，商业化也正全面侵入知乎视频生态。但由于知乎的视频发展较晚，生态还没有完全成型，过度商业化让许多创作者感到反感。
受邀入驻为机构账号后，创作者张源收到过不少与商业化推介相关的私信。对方自称来自知乎，希望能够就营销和投放层面与他合作。然而，张源并不想接，他甚至都没有询价。“我们（公司）肯定不会在知乎上花钱的。”
理由很简单，知乎的数据太糟糕。知乎站外，他所运营的账号矩阵能达到上千万的粉丝体量，但在知乎，只有1000出头的粉丝量。经过为期四个月的运营，粉丝增长毫无起色。更重要的是，张源觉得，知乎在运营上给到的帮助微乎其微。
创作者们开始觉得，在知乎看不到商业价值的转化，有能力的创作者们纷纷外流。
“对很多知乎原生图文大V来说，在知乎放弃视频之前，他们就放弃了知乎视频。”视频制作人冯倩说。知乎美妆大V“光光是颗小太阳”和科普答主“苏澄宇”都是自己部门重点孵化的答主，但前者因为被抖音的阿怀抄袭，反抄袭出圈后被薇娅公司签约，后续转在抖音发展，后者没有与知乎续签，也逐渐转移了视频发展方向。
冯倩回忆，即使是优质图文答主，孵化出来的视频在知乎也只有不到10万播放量，“哪个甲方会买账？”但她不认为这是内容本身的问题，“光光的内容已经被阿怀验证过了是完全可以商业化的，只是看在哪个平台。”
在知乎，即使是头部视频答主，商单报价也只有10万元，还有可能因为运营不畅而变现受阻。一位视频制作部门的员工透露，知乎答主“小Lin说”在接一个金融产品商单时，因为负责对接的知乎运营“提点”她临时加价，惹恼了客户和销售，“对方说再也不会主动帮忙拉单了。”
一位接近B站的人士告诉《财经天下》周刊，“B站很介意创作者赚不赚钱。”但在一名知乎员工看来，“知乎更在意自己赚不赚钱。”
数据是最好的证据。知乎招股书披露，截至2020年12月，知乎累计拥有4310万名内容创作者，其中月收入超过1万元和10万元的创作者数量分别为1000名和100名。作为对比，按照华创证券同期研报的预估，B站月收入在10万元以上的UP主数量是前者的十几倍。
是哪些原因造成了知乎重心的偏航？高管的态度或许是其中之一。
2021年某次知乎高管集体培训时，一众高管针对“你觉得知乎应该解决什么问题”写下了各自的答案。周源的手写签名上面，是一句简洁又明确的话：解决知+遇到的一切问题。
知+是知乎商业化团队开发的新内容解决方案。最新财报显示，以知+为代表的商业内容解决方案业务是知乎增速最快的板块，营收同比增长617.2%，从2020年的1.36亿元提升至2021年的9.74亿元，在总营收中占比32.9%，仅次于广告。
种种迹象证明，知乎内部给予了商业化过高的期待。
商业化员工江语天不久前入职知乎，她发现高层给出的执行目标过重，“降本增效”的战略像一把时刻架在脖子上的刀：“如果第二季度没有达到预期，部门负责人随时可能全部被换掉。”可在她看来，现有团队完全不具备实现突破性发展的能力。
外部商业化合作方也能明显感觉到知乎商业化团队的积极和主动，以及强势——几乎所有业务线都要背负营收目标，其中也包括社区。“因为知乎的流量天花板比较低，DAU和MAU上不去，流量根本不够卖，但它又必须考虑赚钱的事情。”一位知乎商业化合作方人士说。
另一位商业化员工袁迪原本对知乎抱有期待，作为具有内容背景的人，她希望能在新的业务领域有所开拓，“知乎希望商业化部门能够自己生产内容，而不是依赖社区等部门提供，又限制客户的商业权益。”可她没想到的是，公司有心改变商业化与社区内容生态的矛盾，却没有给出实质预算。
具体执行起来也非常困难。焦虑层层传导，低效会议不断——从早开到晚是常态，即使是晚上九点后也随时可能会被拉去开会，在一些部门，通宵开会时有发生。袁迪表达过不理解，但同事们似乎习以为常。“或许就是因为能力不够，所以只能以努力的姿态体现诚意。”
入职至今，江语天开始有一种受骗的感觉：入职时HR许诺她可以带团队，如今收缩至只有一个HC，甚至负责人对仅剩的一个HC是否必需也持怀疑态度；刚来几天，人还认不全，她就被要求独立给出全年的方案；同事经验单一，除了了解知乎，对其他行业形态基本没有概念。
总体而言，正如周源在员工内部会上的反思：知乎的C端发展没有跟上B端发展。也就是说，总用户盘子小，但商业化过度开发。上述接近高层人士透露，战略负责人张宁曾在年初制定2022年Q1达2300万的目标，实际完成却只有1900万。
据《财经天下》周刊了解，今年仅知乎商业化部门的营收目标就高达50亿元。而知乎2021年财报显示，其广告和商业内容解决方案的合计收入为21.35亿元。多位内部员工反馈，这个目标太过离谱，一位员工抱怨说，“都知道大环境不好，还定这样的目标，怎么想的呢？”
降本增效正在引发更多连锁反应。
事实上，知乎近期不只有一位高层离职。据《财经天下》周刊了解，目前，市场&用户体验中心总经理来原也在走离职手续，她在知乎任职5年。市场中心已交接给公关负责人张欢，张欢之前是小米公关总监，2021年11月入职知乎。
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知乎还有未来吗？
尽管知乎的Slogan是“有问题，就会有答案”，但在这家公司内部，实际情况恰好相反。
周源，知乎的001号员工，在其知乎个人资料页面上，“当老大的”、“重感情”、“温柔”和“坚定”这四个标签共同组成了他的好友印象。但有些情况下，重感情和温柔对一家公司的灵魂人物而言，可能并不是一件好事。
知乎去年的年会设置了一个向周源提问的环节，有员工问，什么是知乎调性，谁能代表知乎调性？周源给出了一长串细碎的解释，大意是：知乎调性由全体用户决定。
对当下的知乎来说，这个调性开始模糊不清。早期的精英高知、下沉过程中的“小镇青年”，以及如今为了娱乐话题、热点事件乃至小说阅读涌入的新一批用户，究竟谁能代表知乎？
创立伊始的知乎实行封闭邀请制，早期用户多为各领域的从业者、专家，其中不乏李开复、马化腾、王兴、王小川等知名企业家，专业、高知的社区氛围由此建立。在周源眼中，知乎的建设如同修葺城邦，那时的知乎更像是一座小镇，严肃、认真、小而美。
周源自称一直在学习的路上，他曾经写道：“我不想社区出现像北京一样的雾霾和堵车，这意味着新的挑战，在产品上线之初，你是一个项目经理，但现在你得学会成为一名市长。”
但雾霾和堵车都不可避免地降临，“居民”开始出逃。2017年8月，今日头条旗下悟空问答斥巨资签下300余名“知乎大V”。对此，知乎联合创始人张亮的回复毫不客气：“太好了，赶紧让他走。他以为中国就300个写作的人？”一年多后，类似的戏码再次上演，微博问答宣布百位答主入驻，不少人恰恰来自知乎。
越是大城市的管理者越要承担更多的责任，但在知乎，运营的缺失时有发生。不止一位受访者提到，高层似乎并未想好知乎究竟要什么，对公司的发展缺乏清晰的认知与规划。
在今年1月10日的CEO见面会上，周源坦言，知乎目前有四个方面做得还不够好：C端增速慢于B端增长；组织能力落后于业务发展；推荐系统和数据体系落后于行业水平；视频创作者生态还未成型。
知乎看上去对一切问题想的都很清楚，但在具体执行上，却又成了另外一种模样。
2020年底至2021年上半年，知乎曾快速完成人员扩张，从1500人发展至2800余人，扩充了一倍。但人员质量、价值观与语言体系存在很大的偏差。
以视频业务为例，知乎员工杨光惊讶于多方认知的差异，领导对内容的评估方式非常主观，内容运营生态也没建立成型。员工冯倩认为，所有人都在用各自以为的方式让公司变得更好一点，但似乎很难站在用户的角度思考产品，知乎也对视频的态度太过急于求成，“一定要一口吃出个胖子，一鸣惊人、一次到位、一步成功”。
无序的管理下，“城市”会丧失以往的活力。杨光耿耿于怀的是知乎社区影响力的没落，五六年前还有从知乎诞生的热点，但现在的知乎似乎已不再具备制造热点的能力。
冯倩发现，与之相对应的是，知乎正在尝试将越来越多的社会问题讨论引入社区，以创造互动、催生热度。“但本质上能够长期促进社区生态吗，对社区的调性有任何帮助吗？我持否定态度。”
于是，用户看到的便是一个分裂的知乎，上升与下沉并行。更令冯倩难以接受的是，当她向领导征求意见，希望拓展张佳玮的视频内容时，得到后者的一句反问：“张佳玮的东西有人看吗？”冯倩失望至极。“你可以对知乎没有爱，但你不能这样侮辱它吧？不是所谓的美女才在知乎有市场。”
顾峥觉得，知乎身上极具理想主义色彩。但随着知乎的壮大，“既要又要”的风格让两种不同价值体系在强烈撕扯。
这种巨大的割裂和矛盾下，遮盖了一些本该关注的细节。
顾峥无法理解，为什么知乎内部对于粉丝数量这件事情完全不关注，这是一个相当割裂的状态。“想要创作者给到内容，但是又只想要内容，不想要你这个人；你这个人是谁不重要，只要提供内容就行。”他回忆，很多领域运营甚至没有创作者的联系方式，“他们不care。”
在这种情况下，知乎期望视频能够成功，更像是一种“妄想”。“创作者最关心的就是流量问题，再来就是平台运营能给予内容上一些策略建议”，一位视频创作者告诉《财经天下》周刊，“但是知乎我感觉基本没有。”这个状况，在裁员之后更为明显。据《财经天下》周刊了解，本次裁员中，创作者运营岗位裁掉了很大一部分比例，这意味着，知乎当下仍旧很难明确培养创作者的策略。
就像故事的一开始，当创作者们想要和知乎一起来认真聊聊发生了什么的时候，知乎的方式是把对方踢出群聊。如果当事双方都觉得非常委屈，那么问题究竟出在谁身上呢？有问题，但不一定会有答案。
（文中受访者均为化名）
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