医工结合如何“商业化”?一边“重构自己”，一边“解构市场”

当前，国内医疗行业正处于多项技术快速演变融合的过渡阶段，因而未来更多的机会必定是来自于交叉型创新领域，所以“医工结合”这种全新的模式正在成为医疗创新者的共识。

但这并不容易，眼前的问题仍然很明显。首先从技术本身来看，就存在医工集合难度大、原始创新力不足等难题；而从市场应用来看，当前存在着与市场需求脱轨、商业化能力弱等弊端。这些“不利因素”导致当前我国医工转化率相当之低。

为解决这些矛盾点，在新一期《CNIT创新周话》上，北京协和医学院医学博士、国内多个临床转化中心创业导师、资深投资人陈阳博士就“医工商融合的解构与重构”这一话题进行了深度分享。

以下为陈阳博士讲话实录，为方便读者阅读，动脉橙果局在文字上做了不改变原意的编辑。

当你成为企业创始人时，必须要清楚自己和对面人的立场，这里首先要提到的是“你对面的是谁”。

作为企业创始人，必不可少的要和投资人打交道，这是因为一个企业要成立发展就必然需要投资人的青睐。这里主要指的是早期投资，也就是大家常说的VC或者风险投资。

图1 | 投资收益图解

早期投资基金一般由“金主”VC提供，但他们的钱一般来说都不是自己的钱，他们也有其“金主”，叫LP，即有限合伙人。

那么LP的钱又从何而来呢？

其来源有两类，一类是高净值人士，如上市公司的老板，或者之前做房地产的人等，这些人大概会有几个亿以上的资产，每个人出一部分，基本上就可以募资成功。

还有一类是机构投资人，就是我们平时常见的五险一金、养老金、社保这些社保资金，还包括商业保险类的险资，这些是一大类。除此之外，还包括国投、中投这些国家级大型基金，这些都是以千亿作为一定基金规模的，属于国家或者较大的资金池去管钱的一种模式。

那LP和VC又是如何赚钱的呢？

对于LP来说，他把资金给到VC之后，每年会获得所给资金2%的利润。而VC基本是不花费太多成本的，因为他们管的钱是别人的，投给项目公司以后，项目公司通过退出，即能够重新还原成现金的模式回到VC的账上，并以此获得一定的收益。

退出的方式基本就是大家所了解的公司上市，或者说是“卖老股”，中间互相倒手，比如上一轮投资人给下一轮投资人，使股权互相来回转换，如果投资这个项目赚了一个亿，VC自留20%就是2000万，剩下8000万就还给他的“金主”，也就是LP。

在了解完VC和LP的资金构成和收益方式之后，接下来要考虑的问题是：你的“金主”会多大程度干预你？

无论是创始人还是投资人，其实双方都是在拿股权换股权，可这个东西是很不实在的，你必须要舍得放弃一定的控制权，但大家到最后可能都会很担心，股权都被分出去很多块了，最后这个公司还是不是自己的？

实际上，这里边会有几个临界点，在你持股51%以上时，你对企业还是拥有绝对的控制权，只是后期在现代企业治理的过程中，为了保证公司融资和控制以及正常运营层不同的治理结构，是可以实现不同的控制力的。

了解完对面的这个人是谁，现在再回归到自身的角色，这时候的你不再是医生或者工程师这种法律意义上的一个自然人，而是代表了一个企业，自己也就是企业主体。

这时就涉及到一个选择的问题，有时两者可以统一，但有时就会产生分歧，这就需要医生明确自己的基本角色和立场。

一方面，如果对于学医或者做临床出身的，那么自身的目的相对来说比较单纯，或者比较理想化，可能是为了想要救死扶伤才会选择这个行业。正如有时候有些医生创业，或者说做一些器械创新的时候，会比较理想化，因为他们本来的目的就不是为了赚钱，而是为了救病人的命，并觉得这是临床所紧需的。

另一方面，如果选择要成立一个企业，或者说如果打算去进行股权融资的话，就必须要明确企业的诞生的目的，从经济学上来讲，企业一经诞生，它的目的就是为了逐利，这一点可能和真正想从事医学这个职业的人来说，是完全不同的发展方向。

当然，除了明白自己的立场，还需时刻观察市场动向，这其中有两个市场一直在控制企业的发展，一个是行业市场，一个是资本市场。

首先说行业市场。医疗行业有很多不同的子行业，在器械方面来说，就有支架、导管等，每一个子行业都是一个单独的细分赛道，也就是完全不同的行业市场。

然后是资本市场。其实从企业融资开始，企业就作为另外一种商品在资本市场进行来回交易或流通，最开始是一级市场，主要是投融资，等企业上市之后就会进入二级市场，也就是股价交易市场。

在了解完“你对面是谁”和“你是谁”的角色立场后，接下来需要做的就是对自己的角色进行审视，即站在企业的视角，自己的思维角度需要经历怎样的调整？

从经济学角度来看，“理性经纪人”理论能够给出一些回答，经济学上有一个假设，假设一个人是绝对理性的，那么他作为一个企业的主体也好，或者说作为选择的消费者的主体也好，理论上他会有几个特点。

第一个就是动机。上文强调了企业诞生之初就是为了追求自身的利益或者效率最大化，同样的，不管是医疗行业，还是消费品行业，当他在去做一些产品的时候，所有的选择都是为了自身利益的最大化。

第二个就是选择。就是当选定目标时，他一定会对所达成这个目标所做的，潜在的或者可有形的这些成本以及收益去进行综合的一个考虑，然后最终做出一个对于自己来说，是一个效益最大化的选择。因此，在经济活动中，面临若干不同的选择机会时，他总是倾向于选择能给自己带来更大经济利益的那种机会。

这是第一个要改变的视角，即认清企业是需要盈利的，而且要追求利益最大化。第二个要改变的视角是自下而上到自上而下，即医生不能只专注于自己的技术，而是要去权衡与企业相关的任何环节。

具体而言，对于医生来说，他一定是需要跳脱出自己的技术圈，然后去观察整个行业的发展规律，包括疾病谱的演变、技术维度的演变规律、企业的运营规律等，只有适应大规律去做企业的战略布局，才有可能随大势让企业走向成功。

在早期投资行业里有一句话，就是“投资就是投人”。

这句话从整体来看没什么大问题，但实际在做早期投资的时候，看A轮以前（种子轮、天使轮、Pre-A轮）的初创企业就像看三岁小孩，他那时有很多特征没有表现出来，因此也看不出来今后的发展，所以这时候说投资就是投人是不对的，而是需要经过系统的评估，对未来的企业或者这个行业去做一定的预判，然后再回到A轮这个投资节点，再决定到底投还是不投。

在做早期投资时，投资人衡量一个初创项目的标准大致分为三个层面：第一，创新器械所属的整个细分领域的市场空间和天花板在哪；第二，创新器械的市场份额能占到多少，是蓝海还是红海，创新器械进入市场的门槛和政策要求是什么，核心竞争力有多大；第三，投资人的估值和投进去的成本是多少，预期收益如何，周期多长，风险有多大等等。

因此，在创业伊始，创始人应从投资角度全盘考虑，审慎选择赛道，选择大市场、高增长赛道。

这是因为企业在最早期从0到1的时候，如果市场小的话，再优秀的创业者，也很难把这个公司盘活，正如“巧妇难为无米之炊”。所以从0到1，一定是市场为先，产品为先，在选不同赛道做不同产品时，一定要看整个市场空间到底有多大。

在这之后，就要找到强刚需的产品，也就是有巨大临床需求的产品，这是医疗创新的本质，也是初创企业能否走向成功的关键。

刚性需求比较高的产品大都涉及量和价，即整个临床应用的数量和产品的最终定价。除此之外，还必须要有对目标市场的准确计算，不同的产品刚性需求、患者数量、市场空间、目标市场、操作学习曲线等都不一样，这些都是医生做创新需要考量的因素。

一方面是要考量的是利益出发点。要知道，医生、患者、整个医保基金（包括部分商保）以及生产厂家都有不同的利益出发点，对于医生来说，就需要自我分析：你的创新器械是不是比如增加了医生的整个病床周转率，降低了医院运营成本，提高了门诊流量和整体效率，缩短了医生的学习时间和成本等等。

另一方面是竞争格局的问题。竞争格局要从多个层面来看，有时候大家只能看到“水面上”的玩家，例如一些大的产业方，初创公司等，但也存在那些尚未“露脸”的玩家，或许他们会有不同的治疗方式，完全不同的解决方案，拥有不同技术的路线，也可能会是同一个技术路线的不同产品。

事实上，在做早期创新器械时，可能你潜在的竞争对手在不同方向与你竞争，只是在两三年以后可能才会冒出“水面”。因此，对于医生来说，创新不能光埋头做自己的技术路线，也要多听听市场的声音，不然很有可能会在别的技术路线被人“弯道超车”。

“医工商”三个字其实可以细分为两个问题：一个是“医工融合的点在哪里”；另一个是“医工和商业之间融合的点在哪里”？

开发一个完全创新的产品都需从临床需求出发，但临床需求怎么界定，怎么量化临床需求，形成医疗器械有形的部分，是目前医工结合的一个大门槛。

目前大家做器械创新时很容易光看器械有形的部分，即“相”，如器械设计的角度或弯度，而忽略了临床需求、医生的实际操作、病人疾病的解剖特点等“道”方面的问题。

事实上，正常的创新研发应该总结临床需求和患者需求，从“道”上正向推演出来，同时器械的有形部分又都是为了解决临床上的需求。

这其中又涉及从临床到工程的接触面问题，最重要的是要让医生和工程师有共同的思维方式，这样才能讲共同的话语，从而做共同的创新产品。

根据多年临床研发实践说明，做临床研发必须把临床需求拆解到底层的要素，才有可能真的去做一些工程化创新。以用户需求说明书（URS）为例，URS需要涵盖研发器械的核心，用户需求（患者和医生），产品的要求和性能特点，以及监管和审批法规要求等四大方面，如果医生自己尝试过写URS，可以看到一些之前注意不到的盲点，才能更好地与工程师交流。

而从企业战略的角度来说，有三个层面，分别是医学、市场和渠道。

第一是医学，即考虑做哪些产品之前需要考虑产品适应症或患者流；第二是市场，适应症和患者流和产品的目标用户、临床使用中的区隔互相映射，后两者即为市场层面需要考虑的问题；第三是渠道，即考虑产品卖给哪个科室，哪级医院，哪些区域等等。

在这三个层面之中，和医生关系最大的是医学层面，从医学层面出发定下适应症、患者流；再从第二层确定用什么产品解决什么问题，用在哪些人群身上，最后考虑渠道问题，产品到底在哪儿用。

实际上，前两个层面问题解决了，渠道问题也就迎刃而解。这是创新研发的整套思路，再结合前面所讲的商业角色和立场、价值评估等内容，就是医工商融合的重构。