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门店合伙人模式案例分析:喜家德、百果园、优衣库

连锁新动态

2022-02-24 14:36

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本文导读:

合伙制是一种新的企业组织机制和管理机制,它变资本雇佣人才,为资本与人才实现“共享共创共担”,共同推动企业的创新与发展。

合伙人制度可以使人资关系更加紧密,人才开发更加充分,内部管理更有效率,充分的激活核心团队,解放老板。

前面我们系统的分析企业做门店合伙人的好处,也讲解了门店合伙的模式内容,没有看的朋友可以点开专栏进行阅读。

今天我们通过三个成功导入门店合伙模式的案例,让大家更好的了解门店合伙如何运用和效果。

01

喜家德“35820”店长裂变机制

喜家德虾仁水饺从2002年在鹤岗创立以来,在全国超过700家门店连锁遍布40多个城市,员工超过8000人。

喜家德虾仁水饺秉承一生做好一件事的理念,默默专注水饺15载,致力于为顾客提供放心美味,以好吃、干净、原创一字型长条水饺闻名大众,招牌水饺虾三鲜经久不衰,现在是东北水饺的代表。

从喜家德的官网可以明显的看到喜家德在招募合伙人,其实喜家德发展最快的两年也就是实行门店合伙人制度开始的。

实行门店合伙人制度以来一度风靡全国,我们来看看喜家德具体的门店裂变机制。

很多企业都说店长难培养、开新店,没有大将可派,其实老店长是未必愿意培养新店长的,中国有句话叫教会徒弟,饿死师傅。

第二是觉得多一事不如少一事,所以也想和大家分享店长的裂变机制,来解决企业的困惑和难题。

(来源:逸马会员企业:水饺行业第二名的喜家德水饺)

35820店长裂变机制

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如图:红店长是老店长,蓝店长属于中店长,黄店长属于新店长

第一个红、蓝、黄,店长都享受门店的分红

3 就是 3%

即所有店长考核成绩排名靠前的,可以获得本店3%身股收益,这部分不用投资,是完完全全的分红。

分红这一块,给到了员工的基本动力,同时也有考核可以做到公平、公正,这样的机制既调动了员工的积极性,又拉拢了员工的心。

可见喜家德水饺在股权激励这一领域有着极深的造诣,深入地了解员工的内心。

5 就是 5%

如果店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,而他则成为小区经理,可以在新店「 投资入股 5% 」。

这个5%背后体现的是店长的培养体系,包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。

师徒制,即带动了店长培养店长,又增加了团队融合性,店长培养员工,员工拥护店长,对工作协调性,配合性,都有极大的提升。

同时全部成员都有一颗为企业创造价值的心,对基层员工来说学习是创造价值的方法,有成绩就能得到重用。

8 就是 8%

如果一名店长培养出了 5 名店长,而他则成为区域经理,并符合考评标准,再开新店,可以在新店「 投资入股 8% 」。

这一块是对区域经理的肯定,店长已经有了一定的培养店长能力,这就是在原有基础上更新裂变的模式,总体来说就是价值决定结果。

正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制,避免了很多连锁企业扩张时没有人才的问题,店长与新店长之间利益相关,也规避了“培养徒弟,饿死师傅”的情况。

20就是20%

如果店长成为片区经理,可以独立负责选址经营,此时就可以获得新店「 投资入股 20% 」的权利。

这种方式极大地调动了店长培养人的积极性,并且店长与新店长之间,利益相关,沟通成本极低,而且随着店长跟投的店越多,他的收益越大,离职成本越大,流失率自然变小。

此外,对于公司职能管理层,也根据不同的层别并设定考核标准,达成考核标准,既可以 2% 和 5% 占比投资入股到新开门店,获得门店收益。

职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。

这种模式,从员工的角度来讲,店长不仅可以分享利润,而且成为合伙人之后,实际上成为门店的经营者和投资者,激发员工的工作积极性。

另一方面,解决了喜家福一部分新店的资金问题,真正将店长与总部绑在一起。

同时,极大地调动了店长培养人的积极性,并且店长与新店长之间形成利益共通体,避免不必要的竞争。

在这样的机制下,喜家德优秀店经理的流失率不到5%,而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。

而且,员工也干劲十足,据说喜家德年收入过千万的超过3人,数十位管15家店的店长年收入达百万。

02

百果园合伙人模式

深圳百果园实业发展有限公司(简称百果园)于2001年创立于深圳,2002年在深圳开出第一家水果专卖店,至今在全国已开设4500多家水果专卖店。

布局26个配送中心,进驻80多个大中城市,与全球230多个水果特约基地建立密切合作,百果园的注册会员数超过5500万,2019年年营业额超过120亿人民币,是目前全球最大的水果连锁品牌。

关于百果园的门店合伙模式首先大家可以思考这4个问题:

1.门店员工是否投资?

2.总部要不要占股?

3.亏损是谁来承担?

4.门店退出机制如何设计?

作为店长的考核是每年输出一年新店长吗?

接下来开始分享

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通过以上历程图,可以发现其实百果园的加盟之路也并非一帆风顺,反而和我们大多数企业一样,在加盟探索的道路上都是一路摸索,有成功也有失败。

但是最后百果园找到了一条最适合当下的门店裂变模式,那就是门店合伙人。

百果园的这种拓展模式简称“类直营”模式

即让店长成为投资主体,实际相当于店长合伙人制度。

我们拆分一下问题:

1.门店的股权结构是怎么样的?谁是经营者?

2.对于店长的考核有什么?

3.如果门店亏损了怎么办?风险谁来承担?

4、门店合伙人想要退出,退出机制如何设计?

接下来开始分析

一、门店股权结构

参与门店投资有3方:公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下:

单个门店参与方

单店资金投入

承担工作

大区加盟商

3%

门店选址,门店法人

片区管理者

17%

片区门店管理

店长

80%

门店经营

每年利润分配,百果园收取30%,其余70%按门店股权结构分配。

二、店长培养计划

百果园对门店考核的要求,要求每家门店一年要为公司输出一名新店长(合伙人)人选。

一般而言,成为店长的培训周期为8个月到1年,公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求,进而决定其能否投资管理新店铺。

三、补贴门店亏损

百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是,门店若亏损,由百果园承担。具体政策如下:

1.百果园不收特许加盟费,收益来自门店每年利润的30%分成;

2.不依靠商品差价收益,百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右;

3.设立分红基数,6400元分红基础利润,基础利润根据门店运营情况一年一评定;

4.加盟店若亏损,亏损额由百果园承担,3年后若还亏损,则评估是否闭店。

四、门店股权退出机制

百果园店长合伙人制,店长股权是动态变化的,即可进,也可以退,根据门店的经营价值,店长股权退出时,店长早期投入资金按原数返还,同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。

比如,店长从一家门店获得的年分红收益是10万元,要让他放弃这家门店的股份,去开拓新市场,百果园一次性补偿给他30万元,相当于这家门店未来3年的收益,同时早期投入资金原数返还。

从百果园的门店合伙模式我们可以总结出以下几点。

1.店长参与门店投资是创新

从员工角度来说,店长合伙人制,实际成为门店的投资者,享受经营收益。

从百果园角度来说,既能解决开店资金投入问题,又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营,还能激发员工工作效率,降低门店运营成本。

同时,每家门店每年培养1名新店长,解决了公司快速培养新店长难的问题,为快速开拓新门店奠定基础。

2. 百果园亏损补贴政策是保障

百果园亏损补贴政策对门店参与各方很有吸引力,无需担心经营风险,亏损补贴政策能刺激门店投资各方“投入”,进而赋予了百果园的“类直营”模式有很好的复制性。

3. 股权退出机制是加速器

由于采合伙人模式,让加盟商员工化,员工加盟商化,需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。

店长、员工需要上升、升职通道。能力强、有更多零售经验的店长,需要更多发挥他的价值,让他开拓新市场,承担更多“挑战”。

但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益,通常都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。因此,从制度设计上,要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。

“退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”,让更优秀的员工冲锋市场一线,提升门店拓展成功率。

03

优衣库的超级明星店长制

首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试,共选拔出16位,他们被赋予以下权力:可以根据门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量。

可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

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“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩,标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300~600万日元)。

一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史,这样解读“超级明星店长”的职责:当我升上店长,就感觉“这家店是我的”,无论发生任何事,我就是最后一道关卡。

优衣库的店长有三个级别:一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中,有19人半年后成为店长。

优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图

第一步:

新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店,首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训,包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT),这几项往往同时进行;

第二步:

集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次,每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观,第二次学习培养新人和营销,第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试,通过考试就获得了店长资格。

第三步:

店长的升级主要取决于三项考核结果:销售额、利润贡献、人员培养。

第四步:

成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标:“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的,“超级明星店长”必须能够带动其它门店,让效能成倍增长。

很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋,承担着在新市场开店并培养店长的职责。

这样的店长已经是合格的经营者,对于这样“独立而自尊的生意人”,1000万日元的年薪并不算多,(国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。)其店长薪资常常是普通员工的10倍。

其实“超级明星店长制”其本质就是合伙人机制,充分授权,让员工升级为合伙人,做到风险共担,价值共创,利益共享。

PS:本文素材来源于互联网公开渠道,如有侵权请联系删除

最后的话

如今个体意识崛起,人才市场竞争激励,你的企业如何实施合伙人制?

马云说过:下一轮竞争,不是人才的竞争,而是合伙人的竞争!

合伙人时代,得合伙人者得天下。

合伙制已经正式走上职场主流,传统的雇佣制解决不了员工工作激情、态度及潜力的问题,解决不了出工不出力的问题,让员工成为自己的“老板”,合伙共赢,才是未来企业管理新思维。

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