房产说理第263篇原创
上周，有位铁粉后台留言，让老米出一篇关于中小型房产中介公司成本管理的文章。
去年年底到现在，一直四处讲课，接触了很多中小中介公司的老板。
每个城市的市场情况还真的不太一样。没有统一的市场标准。
但公司内部管理还是有很多相同的地方。
尤其是在2021年下半年，市场出现拐点之后。“降本增效”就成了中小中介公司不得不面对的问题。
这波浪打下来，好多人的裤衩都掉了。
市场降速，金融收缩，成交量下行，直接影响团队的信心。
前面投入的成本，在不确定的市场走势面前，变得毫无意义。
尤其是在2021年上半年凶猛扩张开店的老板，更难。
本想着大干一场，没想到钱花出去了，没见到回报。继续投入有可能继续亏，也有可能有转机。
有时候，老板愿意继续投入，但市场没成交，经纪人也扛不住。
经纪人走了，门店固定成本在那里摆着。
继续招聘组建团队继续干的话，又要投入一笔，而且团队培养也需要周期，也需要成本；
放弃的话，前面开店铺租、装修的成本都花了，就这么结束，不甘心啊。
2021年，市场给中小中介公司老板最大的警示就是：经营意识！
经营意识简单地说就是要学会算账。
以前市场好的时候，绝大部分中小中介老板是不算账的，反正有单开，有钱赚就行。
今天高兴了发几个大红包，明天高兴了请团队去旅游，大手大脚花钱。
反正，钱花在团队身上不行，因为他们还帮我赚钱。
这种没有计算过的花销，其实占据了中小中介公司很多成本，这些钱不是不能花，而是要花得更加合理一点。
老板大手大脚惯了，下面的经纪人和店长会形成依赖，觉得你花钱很正常啊，你不花钱就是你的不对了。
不可能感恩老板的，因为他们会觉得这就是老板该做的。
市场好的时候无所谓，市场出现紧缩了，成交量下降了，当老板不愿意像以前一样给大家随便花钱的时候，团队就有意见了，没有什么忠诚可言。
前面讲这么多，是想表达，中介公司老板要有公司成本意识，而不是你自己随便花钱。
中小中介公司本来就不稳定，前有狼，后有虎。
前有狼：前面有规模更大的品牌中介，一不小心就给人家吞并。
后有虎：后面还有一些跟你规模差不多的公司跃跃欲试，试图超越你，挖你的人，搞掉你的资源。
一旦经营出现问题，前面多年的积累，可能就会毁之一炬。
所以，树立成本意识、成本管理的概念，提升公司的经营效率，是中小中介老板现在必须要考虑的事情。
如何做好成本管理，老米这里有三个建议，跟大家分享一下：
一、财务正规化，做好流程
当门店数量超过4家或经纪人超过50人就非常有必要聘请一个专业的财务人员了。
正规公司的财务分为：会计和出纳。
公司规模小的情况下，找一个靠谱的财务人员就可以了，最好是找有经验的，省却了犯错误的成本，还能给你搭建基础财务体系。
有了专门的财务人员，下一步就是要给团队管理层开会，确定下个月的预算。
年度，季度、月度预算的要做好。不要怕麻烦，你不理财，财就不理你。
财务状况稀里糊涂，公司也很难做大。
预算包括以下几个方面：
1.总部租金、门店租金、管理费、水电费
2. 销售团队人员工资（社保）、后勤人员工资（社保）、
3. 每月固定奖金、团队激励费用、团建费
4. 办公用品采购
5. 端口费、推广物料（橱窗广告牌、街霸牌）
6. 其他费用
做好预算之后，大概知道平均每个月要花多少钱。
每一笔花销原则上，都要先跟财务申请，老板确定有预算并且审批之后再花钱。
虽然听起来很麻烦，但是，钱都是算出来、省出来的。
二、降本增效
前面我们讲了6项预算，大家有兴趣可以盘点一下自己的，自己每一部分都花了多少，哪些钱花得值，哪些钱花得不值。
中小中介公司在招人、留人方面的成本肯定比大型品牌中介公司要高。
所以会导致利润点不高。
有时候经纪人开单了，公司还是会亏钱。
给高底薪不是不可以，但每一分钱都要收到成效。
比如经纪人底薪2000元，那么这2000元不是白拿的，而是要做出超越2000元的贡献。
老板的钱不是大风刮来的，钱要花在刀刃上。
降本增效，不是为了降低成本，而是提升成本的利用率，产生最大的价值。
比如2000元底薪：
保底800元（考勤打卡完成即可拿到）；
新增房源绩效工资400元（每条20元，封顶400元）；
新增客户绩效400元（每条20元，封顶400元）；
新增带看绩效工资400元（每组带看40元，封顶400元）
另外：每月端口任务达标或业绩达到5000元以上，端口费用报销一半。
月初的时候，店长负责审核经纪人的达标情况，填好经纪人应得的底薪之后，提交给财务审核。
提成的话，采取跳点提成，或者扣除一定的平台费再给高提成。
老米在之前的文章有提过提成的问题，大家有兴趣回过头翻翻看《》。
总之，公司花的每一分钱都要有结果。如果真要搞团建、请团队吃饭，那也是建立在有业绩的前提下。
公司可以给门店一定的经费，但是这个经费是根据上个月门店的业绩来制定的。
上个月业绩好，这个月就多一点活动经费，上个月业绩不好，就少一点活动经费。
三、测算利润点，守住成本底线
按照老米之前做运营的方法，门店要根据上一年的经营情况，来测算下一年的固定成本，通过固定成本再倒推业绩底线。
业绩底线也就是盈亏平衡点，对于店长的考核就是盈亏平衡点，当月亏损，公司就要帮助店长复盘经营，找到改善方法。
如果连续三个月都亏损，店长就要接受问责，甚至要降职。
比如，A中介公司，有4家门店。
大家可以参照这个表，先根据上一年的经营情况，测算门店的利润率，再通过固定成本倒推，盈亏平衡点业绩要求。
当然每一家公司、每家门店可能情况都不太一样。这里只是给大家简单做个案例分析。
老板要做的，就是盯紧店长，比如a1门店，最低业绩要达到12万，也就是门店做到12万以上才不亏钱。店长要跟老板汇报，自己怎么做才能做到12万。
同时店长还要把12万的目标分解到每个经纪人。
大家有没有发现，职能岗薪资和公司其他费用都分摊到了每家门店上，因为职能总部没有盈利的项目，只能靠前线去分摊。
最后，合伙人模式和大店模式有利于降低成本
简单地说，就是多拉一些管理层上来做老板，分摊门店固定成本。
如何落地合伙人或大店模式，老米在之前的文章也提过《》、《大家有兴趣的话可以翻看。
中小型中介公司老板创业不易，守业更难。
规范财务、降本增效、找到成本底线，是做好成本管理的关键。