刚踏上管理岗位的你，需要明白哪些管理基本规则呢？

文/马梓开

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从走上管理岗位的第一天开始，你就同时获得了权/力、权限与权利，当然，由于你所得到的权限总是和责任相匹配而成立的，所以就要求你善用职责权限，做好分内工作，做好团队管理和服务。

所以说，只要从事管理工作，你就获得了相应的权责利，而这三方面是浑然一体的。

那么，刚刚踏上管理岗位的你，需要明白哪些管理上的基本规则呢？

走上管理岗位的你，首先要十分清楚，之所以被提拔为管理者，是因为领导看中了你哪方面的能力，期望团队在哪方面得到强化？

不同的团队，不同的发展阶段，不同的人员构成，不同程度所存在的各类问题，决定了团队在面临管理中的不同工作重点。

有些团队，最缺乏凝聚力，那么提高团队的凝聚力，就是一个近期的管理目标；

有些团队，缺少精兵强将，那么对团队动手术，做人员方面的调整，就是一个近期的管理目标；

有些团队，业绩波动大，那么令团队业绩变得稳定而且可持续，就是一个近期的管理目标；

有些团队，历史遗留问题多，各种矛盾多，影响到团队正常工作氛围，那么解决历史遗留问题，破解各类矛盾，就是一个近期的管理目标。

管理者首先要把领导所认为需要解决好的问题列在前面，把主要的精力放在上面。实现了上级领导的主要期望，也就实现了管理目标。

在实现管理目标的过程中，要求管理者既要善解人意，更要带领下属达成目标，实现业绩提升、战斗力提升、人员优化等等诸如此类的目标。

当你成为一个管理者的时候，你和下属之间的距离是近一点好，还是远一点好？

我认为要辩证看待。

如果是基层管理人员，和下属距离近一点肯定是有必要的。

如果是高层管理人员，和下属距离太近，就可能失去威严。

想想看，如果你只是管理不到10个车间员工的小组长，那要什么威严呢？有了威严，可能才显得怪异。

但是，如果你管理的是一个较为庞杂的团队，你的下面还有几个层级的管理人员，那么这个时候，当然是需要有点威严的。所以，这种时候必须树立个人威信。

而对于那些员工本来就缺乏凝聚力和向心力的团队，你需要通过树立规则，确立文化，完善制度和优选方案来实施改变，当然这种时候你也需要树立个人威严感，如果你连一点威严感都没有，下属们自然可以依然故我了。

管理当然需要以身作则。

如果你身为管理者所说的话所做的事情，都无法表里如一，都无法说到做到，那员工凭什么要听从你？

从你开始成为管理者的第一天开始，就需要以身作则。

比如说要求大家开会时手机必须静音，而你的手机却响个不停的时候，那大家该怎么看待你呢？

想让大家有个你所期待的改变，首先需要身为管理者的你确立明确标准，并且做出表率。这方面刘强东就是极好的典型，早上8点准时开例会，十几年如一日，刘强东绝不缺席，更不会迟到。

管理者以身作则，有令必行，那么他所管理的下属们才会依样画葫芦，才会上行下效。当然，那些做得极差的管理者，无法以身作则的管理者，也同样会得到上行下效的结果。

当一个人成为管理者之后最大的感受是什么呢？以我为例，最大的感受就是，说话从此不能随意了。

以前怎么说谁也管不着，反正公司考核的是我的业绩，只要我说的话没那么难听就是了。但是做了管理者之后，就会发觉自己开始代表了更多人的利益，代表了团队的利益，代表了大家的期盼和期待。

这时候，我们在工作中说过的每句话，都会有人关注；我们做过的每一个表态，都会有人记录。

所以，成为管理者虽然会感到自己还是蛮不错的，但是管理者自然有它的规矩。这种规矩之一，就是需要我们谨言慎行，需要管住自己的嘴巴。

作为管理者，既要谨言慎行，同时自己承诺过的事情，一定要解决妥当。否则必然给别人留下把柄，也必然影响到个人的风评。

以前你是一个普通员工，所以你在工作中对谁好对谁不好，大家没什么意见的，因为那是你的权利。但是，当你成长为管理者的那一刻开始，你就不是原来的你了，而是代表了部门的一个选择和定位。

身为管理者，没有任何权利可以在工作中偏袒某些人或某个人。

而当这种偏袒表现得明目张胆时，正是管理者即将人设崩塌时。

团队是一个整体，而你作为管理者则是整体的代表。当你偏袒个别人，为个别人的利益而努力时，显然你已经背离了作为整体的团队利益。

作为管理者，尤其是作为初级管理者，有些人很享受那种排场的感觉，被人左呼后拥的感觉。

是的，你现在是团队的核心了，可是，这难道不是为了让团队能展现更大价值和抱负的一个选择吗？

我曾经受聘到某公司做营销总监，我入职的时候，该公司的原有营销总监还在。但是老板对他不满意，因为没什么像样的业绩。老板意思是这个人作为区域经理应该是合格的，让我看着安排。我发现这位营销总监，特别喜欢使唤人。一会儿让某个员工给他倒水，一会儿又让某个员工帮他收拾办公室里的绿植。我心说就这点破事儿，就这么个工作，你还想要得到优越感啊？

这位营销总监的问题，就在于把自己看作领导了，以为领导就要具有享受精神。

管理需要尊重，需要从心到心的尊重，而绝不需要高高在上的姿态。

作为管理者，还需要学会为下属画像，通过这种画像过程，你才会深入了解下属做事的动机和内在的需求是什么

如何为下属画像呢？那就是围绕着下属的个人情况、家庭情况、经济情况、能力状态、工作状态、个人期望等等内容（通常有15~20项指标），对员工的工作动机、对其内在需求做出相对精确的画像。

有了这个画像，身为管理者就会懂得下属们究竟需要的是一个什么样的领导，需要的是何种领导风格，需要的是如何带领大家前进的领导。

管理的本质就是解决好人的问题。

只要人的问题解决好了，管理自然顺风顺水。

管理工作难吗？当然不难。

管理工作累吗？如果你想自己累，那别人无话可说。

管理之所以是管理，就在于借力打力，就在于分工协作，就在于合理安排，就在于精准筹划，就在于精心督导。

如果管理者在管理过程中大包大揽，什么事都要插一手，那肯定累。

不但累，而且还不讨人喜欢。

管理的本质就在于通过别人把事情做好。如果什么事你都要插一手进来，那么大家还怎么友好地配合呢？

站在下属角度去看，大家喜欢的是善于安排，善于计划，善于指挥，善于监督和协调的领导，而不喜欢那种事必躬亲的领导。

对管理者来说，自己的核心工作，就在于维持团队工作秩序，带领大家实现工作目标。

那么，如何保证大家能在自己的领导下实现工作目标呢？

这就需要有激励考核机制，有科学合理的评测体系，既要让大家知道做得好不好会怎么样，也要让大家知道自己究竟在哪个方面做得如何。

好的评测体系一定是合乎管理需求、合乎企业需求的评测体系。

好的激励手段，也同样如此。

几乎在每个单位，使用的激励考核手段核心，就是胡萝卜+大棒式的双向激励路线。做得好了，有好果子吃；做得不好了，则有大棒等着你。

而问题的关键在于，不同团队的胡萝卜怎么设定才是最科学的？什么样的大棒才拥有最科学的力度？

一个团队就是一个有机体。

但凡是有机体，就有一个新陈代谢问题，就有一个生老病死问题。

团队当然也是如此。

如果有些不合格的人留在团队中，就好比你的血液中有一些杂质一样，必然阻碍到血液流通。

而优秀人才，不同团队在不同发展阶段所需要的不同的优秀人才，正是团队发展壮大的基础，正是团队保持士气、保持强大战/斗力的基础。

我们会发现，平庸的人才往往是昂贵的，而优秀的人才则往往廉价。

这正是平庸人才和优秀人才所做出来的业绩和贡献大相径庭的结果。

身为团队管理者，必须及时清理掉那些不合格的人。

如果不然，被清理掉的可能就是管理者本人了！（MZK）