昨天，腾讯企业微信的一名应届生员工在部门内部600人大群中，因“赶版本”导致的高强度加班，发消息怒怼管理层，“有没有考虑过手下人的死活”。
半天时间，消息在微博、脉脉等多个平台冲上热搜，引发大量讨论。
网传图片显示，这位员工质疑管理者在进行任务排期时，只顾进度而忽略开发人员健康问题连续加班，并在宣传中表彰高强度加班，某种程度上并不是一个好信号。
事后员工的直属领导、企业微信高管等都第一时间与其本人进行了沟通，并表示会尽快反思整改，但该员工还是决定用离职表面立场。
这些年，越来越多的95后甚至00后进入职场，很多管理者都发现，这些新生代员工更加有自己的想法，在所谓的“职场规矩”面前，存在很大的代际沟通问题。
而实际上，“代际沟通”问题的背后，不单纯是95后或者管理者的问题，而是企业在转型发展中对于“组织”这个“人才成长土壤”的认识问题。
为什么这么说？
圈外开始做企业业务以来，接到了不少关于数字化人才的需求。人人都在喊“数字化转型”的时代，企业高层都在积极把握住时代机遇，希望完成战略甚至模式的转型。所以，“寻找掌握数字化技能的人才”成了近两年HR和管理者经常讨论的热门话题。
但是，我们或许都没有意识到，数字化对企业、对管理者的冲击，不仅仅在于技能和人才。数字化是一个时代的主题，它改变了我们的行为习惯，改变了人与人之间的协作方式，从而最终影响到了企业这个高度依赖协作的组织形式。
而这样的影响，并不只涉及到我们所认为的90后95后年轻人，也影响着80后甚至70后。倘若管理者和HR不能正视数字化的真正影响，我们将不仅无法把握任何时代机遇，甚至连企业都无法存续下去。
数字化趋势让我们的行为习惯有哪些改变？
你可能会注意到，数字化时代重塑了我们的很多行为习惯，具体表现为以下4个方面：
1 个人化，带来了“个人需求”和“组织需求”之间的矛盾
数字媒体的发展，带来了媒体的去中心化。
过去的媒体无外乎电视台、网站、书籍报刊等等，只有地位高、或专业度强、或认知水平高的权威人士，才拥有自己的话筒，能够发声。但由于数字化媒体的出现，每个人都有自己的话筒，能够博取他人的注意力。如果表达能力强，他们的声音完全可以超过任何权威人士。所以，今天的人们，尤其是数字化时代成长起来的年轻人，对自我需求的关注和自我表达的欲望，变得前所未有的强烈。
因此，与我们的父辈完全崇尚“集体主义”、到80后仍然保留一些“大局观”所截然不同的是，数字化时代下成长起来的员工，更在乎“个人需求”而非“集体需求”。
然而这有什么问题呢？
当然有问题，因为企业这个组织形式之所以存在，其价值就在于“整体>局部之和”，否则企业没有存在的必要，因此，它天然会要求个体服从整体利益。
比如说，专业化分工之所以存在，就是企业对于“整体>局部之和”的不断追求。
亚当·斯密曾经讲过扣针制造业的例子：在一家扣针厂里，生产一枚扣针需要经过18道工序。这家工厂由10个工人分别承担1—2道工序，每天共生产48000枚扣针。但是如果让工厂各自独立完成全部工序，那么他们中的任何一个人，一天连20枚扣针也生产不出来。这就是“专业化分工”给组织带来的巨大价值。
但是在个人需求崛起的今天，很多员工并不满足于组织给予的分工，他们不安于被企业分配到一个细分位置，然后兢兢业业地工作，成为一台大机器的一个零件。
因此，在数字化时代，员工崛起的个人需求意识，就会与企业这个组织的需求之间存在矛盾，而这，将成为组织的永恒挑战。如果不从组织层面予以解决，最终这个挑战就会传递到每个管理者，感觉“人越来越难管”。
2 孤立感，带来了“个人变得社恐”和“组织要求协作”之间的矛盾
有没有发现，很多人都说自己越来越宅，“社恐”这个词突然挂在几乎所有年轻人嘴边。数字化，我们依赖网络互相连接，原本存在于物理世界的沟通，开始规模化地向数字世界迁移。我们宁可在家刷手机，也不愿意出门跟人聚会，以至于越来越孤立。
那么，这有什么问题吗？
我们前面有提到，组织存在的价值，就在于“整体>局部之和”。除了“专业化分工”能够帮助达到这个目标之外，另外的整体大于局部之和的方法就是“优势互补”，或者叫做“长板理论”，每个人都把自己最长的一块板拿出来，就能拼成一只很高的木桶。
然而，“优势互补”不仅仅要求每个人具备互补的优势，还要求组织内部每个人紧密配合、互相信任、互相补位，最终共同达成目标。但是在数字化时代下，每个人倾向于彼此孤立，甚至“社恐”，要怎么发挥出协作的价值呢？
我们是教育公司，职能很多，包括市场、销售、运营、教研、教学、教务、产品技术、数据等等各个职能，他们需要高度协作。但我会听到团队成员说“我不想跟xx沟通，有事给我发邮件”“我想安静工作，不要让我开会”“我们不需要讨论，你想清楚直接同步我就好”。
固然，这能够提升自己个人的工作效率，但是，为了协作而进行的“信息对齐”“信任培养”也是非常重要的。更不用说，在外部环境快速变化的今天，“对齐”有多么重要。
个人越来越孤立，组织却越来越要求协作，这个矛盾如何调和，将会成为组织和管理者的双重挑战。
3 即时性，带来了“个人渴望即时反馈”跟“组织要求延迟满足”之间的矛盾
我曾经做了个调研，问我们公司的员工，有多少人看剧看综艺是正常倍速的，答案是几乎没有，我们都习惯了1.5倍速甚至2倍速。去年9月，连抖音这样的短视频平台，甚至都上线了“倍速播放”功能，我们连几十秒的耐心都没有了。
作为教培企业的创始人，我一直有在我们平台上讲直播公开课，保持对用户的敏感度。两三年前，一堂1.5小时的公开课，大概课程背景铺垫10多分钟，学员是可以接受的；但最近这1年讲课的时候，明显感觉到，刚开始做个2分钟自我介绍，就有学员说“老师快点进干货”。
数字化时代，我们的思维、我们的注意力，都被短视频的即时满足模式重塑了，现在，不仅仅是年轻人，我们所有人，连1分钟的耐心都不会有，我们都希望得到更即时的反馈。
然而这有什么问题呢？
当然有问题。一方面，我们的绩效、激励等等体系，是按照过去的周期和节奏来设计的，即时感没有那么强，很多员工无法接受他们在年中取得了成绩之后，要到年底才获得奖金。
另一方面，我们的管理者，面对“嗷嗷待哺”“渴望即时反馈”的员工，尚且还没有发展出“提供即时认可”的意识和能力。
曾经有员工跟我反馈他的上级，说“圈圈，我明明是绩效最高分了，怎么他跟我谈话，搞得我好像垫底一样，都在说我还需要怎么改进和提升，我不想听这些”。
过去我们奉行的是“谦虚使人进步，骄傲使人落后”，因而会苦口婆心地告诉员工，他们应该如何提升与改进，但数字化时代下成长起来的员工，完全不买账，他们做成一件事，恨不得全世界都知道。延迟满足感吗？不存在的。
个人越来越渴望即时反馈，缺乏耐心，而企业如何兼顾这样的需求，将会是我们的巨大挑战。
4 情绪化，带来了“个体情绪化”与“组织稳定性”之间的矛盾
数字化时代下，社会节奏加快，环境充满不确定性，加上各种或真或假的信息扑面而来。这种环境下，人会变得越来越没有安全感，我们会患得患失，我们既担心错过，又担心选错。
而人在缺乏安全感的情况下，是非常容易情绪化的，一点点小事就会让我们炸裂。
经常有管理者跟我提到，想要提升团队年轻人的职业素养，觉得他们不专业，经常因为个人情绪和个人习惯，影响到处事的专业性。
但实际上，也不仅仅是年轻人。这是每个人都缺乏安全感的时代，哪怕我们在服务一些企业的时候，也碰到情绪化的高管甚至CEO，只是位置更高，所以自控力更强而已。但如果对比10年前，对比过去的时代，我们整体都是更加情绪化的，这不是哪一代人的问题，这是时代的问题。
人的安全感多来自于稳定的物质保障、稳定的家庭。如今的时代，行业随时可能被颠覆，饭碗随时会不保，铺天盖地的八卦新闻告诉你婚姻靠不住，所以每个人的安全感都很低，当然容易滋生情绪。
但这里的问题是，作为企业，为客户提供产品和服务，需要高度稳定性。比如我们作为教育公司，不能因为员工情绪问题，导致客户受到的服务时好时坏。
因此，如何让“人的情绪化”不影响“组织对稳定性的要求”，也是一大挑战。这是为什么，很多国外企业，包括少数国内企业，开始给员工提供“心理咨询”服务的原因，就是在解决这个组织挑战。
总而言之，数字化是这个时代的主题，正在深刻影响着我们每一个人，影响着企业这个组织形式，甚至在冲击这个组织形式的存在。
这个背景下，我们每个管理者，每个HR，在思考“人才”之前，需要先思考的一个问题是：我如何解决“组织”的矛盾，从而持续让“整体>局部之和”。
要应对这些挑战，持续提升组织的效率，往往是一个系统工程，比如：
如何让组织变得更加柔性，从而更适配个体需求和组织需求；
如何让信息和知识在组织内部高效流转，从而提高协作水平；
如何让薪酬激励制度变得更加“即时”，并且兼顾长短期均衡；
除了传统的管理方法论之外，还应该培养管理者什么样的能力，来让他们适应数字化时代的管理；
企业的文化要如何变革，才能适应这个时代等等。
如果对这个话题感兴趣，也可以在文末给我留言，我有时间可以再展开上面的一些话题，讲讲如何应对这些组织挑战和管理挑战。
外部环境越复杂，我们越要主动调试自己。不管你是否愿意，或者是否准备好，未来已来！