通常情况下我们说一个企业推行精益不成功，不外乎说没有取得想象中的改善成果， 流于做漂亮的报告，碰到阻力推进不下去；或者说取得一定的改善成果，但一段时间后反弹，成果没有维持下来；又或者说改善成果虽然维持下来了，但是故步自封，没有持续去挑战自我推进后续的改善等等情况。于是我们总是埋怨，为什么我们推行精益生产就是不成功呢？要怎么做才能达到预期效果呢？
无论是小批量、多品种、短周期的市场需求变化，还是原料价格、人力成本节节上涨的压力，精益生产模式对于很多企业来说，具有极大的学习和探索价值。企业推行精益生产的目标之一，就是通过减少生产、管理中的设备、人员、原料、库存浪费来降低成本， 通过优化工作流程来提高生产效率，做到高品质、准时生产、敏捷交货。
精益生产、精益管理是一种经营管理理念，强调持续改善，全员参与，它不特指某一种方法或窍门，而是企业走向卓越的一个持续不断的改良过程和行动。但是在实践中，不少企业对精益生产的认识和运用存在偏差，认为精益生产就是5S，或者仅仅是看板管理、TPM等工具的运用，在这种思想认知下，推行精益生产难免流于形式，其结果也往往事与愿违。
每个企业都有不同的运作模式，精益生产的实际操作也总会遇到这种或那样的问题，那么如何更好地落地精益生产？
1. 正确理解精益生产理念
精益生产的核心是消除浪费，用精细化的管理工具和方法完成各项生产任务。作为一个企业领导者，我们应该正确理解这一观点，并把它传递给企业的每一个员工。首先，要在员工心中树立信心。精益生产管理是为我们解决问题，提高企业和员工利润的先进管理工具。
2. 正确面对企业存在的问题
“当局者迷”是合理的。在企业呆久了形成了习惯，对于很多看似不合理的现象，就不认为这是个问题。此时，我们需要借助外力发现和解决问题，通过系统的管理评价工具诊断企业管理现状，正视问题，努力解决问题。
3. 持之以恒地去做去改善
精益生产之所以得到大家的认可和尊重，与丰田一代又一代不断改进的理念密不可分。如果你为任何事情找到了正确的方向，那就像推动方向盘。一开始很慢。经过几代人的努力，轮子最终会滚得越来越快，迸发出惊人的效果。
服装企业的现场是动态的，问题也是动态的。没有标准答案或解决方案。问题的真正解决取决于问题的实际情况和企业的实际情况，提出可以由企业实施的解决方法和方案。只有这样才能得到现场的理解和支持，才能取得实际的改进效果。因此，即使对于同一个问题，不同的企业也会有不同的改进计划和目标。
那么，企业怎样才能成功推行精益生产呢？只有按下述六个方面来做，精益生产才能取得成功。
1.改善重在持续
精益生产的目标是尽善尽美，持续改善，企业首先需要调整的就是开展精益生产、 精益管理的态度。精益生产的优化是整体系统的优化，而非局部系统的优化。国内企业导入精益生产不应该想着一劳永逸，而应该把精益生产作为一种习惯渗透在企业生产运营的各个环节。要相信：事事都有改善的空间，人人都有改善的能力。
2.找准切入点，全员参与改善
要提高产量，一种方法是让工人变得更累，另一种方法是让他轻松的同时提高生产率。传统企业往往选择前者，而精益生产主张后者。要成功推行精益生产，发动一线员工自主改善的热情是关键，让员工思想从“要我干”变成“我要干”。如何引导员工对现场改善、流程优化这些“跟自己看似无关”的事情关注并投入热情呢？答案就是找准切入点。
很多企业一上来就学丰田，做看板管理，结果失败了，原因就是没有基础。精益生产要根据每个企业的实际情况来选择切入点和改造重点，推行起来才能渐入佳境。
3.循序渐进，逐层深入
精益生产和精益管理是个循序渐进的过程，不能一蹴而就。先由部门、车间或跨部门的负责人组成一个团队，确定改善课题。把问题抛出来，根据调查数据，立项写计划， 然后实施，检查确认效果如何，最后将有效的流程标准化。从改善提案做起，先改善一个工序、环节的问题，再进入涉及多环节或者多部门的流程优化。
4.精益生产管理平台
随着全球经济一体化的发展，21世纪的中国制造业正面临着日益激烈的国际竞争， 企业在获得极大发展空间的同时，也承受着威胁和挑战。产品的质量、价格和交货期最终构成企业核心的竞争力要素；生产制造作为产品的形成过程，尤其是车间的生产管理， 是影响这些竞争力要素的决定因素，是组成企业核心竞争力的关键内容；而精益生产是降低生产成本，提高企业核心竞争力的首要手段。
建立车间精益生产数字化平台，利用可视化、透明化、智能化和网络化的先进信息技术手段，通过系统的能力平衡，可以提高企业生产设备的监控和利用效率，并对生产资源进行合理、均衡的管理和调配，提升企业产品的生产质量，降低生产成本的投入，提高企业生产效益。
5.奖励考核制度是保障
要想让精益管理长久地实施下去，配套的激励考核机制至关重要。通过对精益生产改善项目进行评级和奖励，通过公示、组织发布会等形式，为优秀员工提供一个展示自己成绩的舞台，营造重视改善的企业氛围，提高员工改善的积极性。
国内许多企业之所以学习丰田精益制造多年却不得要领，原因就在于忽视了对丰田精益制造的本，即软实力的研究、借鉴和学习，除了革新管理思维外，还要在企业内部逐步培育改善文化，提升企业经营管理的“软实力”。
6.管理者角色的转变
企业开展精益生产管理成功与否的首要前提是高层领导的重视和支持。领导有没有决心做精益生产非常关键，出现问题，不能轻易怪下面执行不好，执行不好还是上面有问题：在资源上是否做到及时响应和支持；定目标的时候是不是好高骛远等。
由于精益生产管理提倡的是全员参与的持续改善，所以对于企业中层以上的管理者来说，如何激发员工的改善热情也成为工作的重要内容，相应地对于管理者的评价标准也会有所改变。管理者要从医生和警察的角色扮演转变为教练，教练的职责就是看到问题点，启发员工如何做的更好，让他自己去实践。“精益生产”是让中国迈向制造强国的必经之路，驾驭信息技术的精益化变革时代已经到来，企业用信息化促进精益生产成为一种新的竞争趋势。
您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？
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