要想提升企业的管理水平，首先要理顺企业现有的管理体系。因为只有“理清楚”，才能有的放矢地进行管理，才能做好后续的持续优化工作。而企业现有管理体系的整合与流程管理密不可分，因为只有疏通业务流程，才能明确员工的岗位职责及工作内容，才能为后续管理工作及持续优化工作的开展奠定良好的基础。
◆ 构建流程管理机构
要想使用流程管理对企业的管理体系进行整合，解决管理体系孤岛问题，首先要在企业内部构建一个统一的流程管理机构。对于这个流程管理机构，企业可以单独设置，也可以将流程管理的权责交给企业现有的某个部门，而执掌流程管理权责的这个部门就要承担起以流程管理整合企业现有管理体系的责任。
无论是专门的流程管理机构，还是被赋予流程管理权责的部门，其主要任务不是设计企业的业务流程，而是以流程管理对企业现有的管理体系进行整合，使其实现规范化。具体来说，其主要职责有5点，如图1－8所示：一是规范流程描述；二是完善流程管理架构；三是规范流程及制度的发布机制；四是规范管理流程的变更；五是规范流程执行情况的监控。
例如，企业供应链管理组织想要改变发货流程，在实行流程管理之前，该组织可以直接将修改之后的流程交由发货部门，要求发货部门更改。
而在实行流程管理之后，供应链管理组织首先要向流程管理部门递交发货流程更改申请，流程管理部门收到申请之后，将与发货流程变更有关的人员汇集到一起对发货流程变更方案进行协商。在各部门人员针对发货流程更改这一问题达成共识之后，流程管理部门统一下发货新流程，并对新流程的执行情况进行监督。
通过这种方法，企业管理体系孤岛问题能得以有效解决，新流程的执行情况也能得以有效保证，可谓是一举两得。
如果企业不单独设立流程管理机构，那企业的哪些部门能承担流程管理职责呢？从现实情况来看，企业通常会将流程管理职责赋予企管部、内控部及ＩＴ部这三个本身就能进行全局管理的组织，具体分析如下。
（1）企管部的主要职能就是制定各种规章制度及考核体系，帮助企业实现规范化管理，在体系整合方面具有先天优势。基于此，企业将流程管理及体系整合职责赋予该部门也理所应当。
（2）随着信息化管理系统在企业的普及应用，ＩＴ系统与企业管理体系不断融合，ＩＴ部门也与企业战略目标的实现过程及战术计划的应用过程逐渐融合。在这种融合趋势出现之后，很多企业都对ＩＴ部门进行了重新定位，赋予其流程管理职责，将其更名为“流程及信息管理部”。
（3）企业内控部门成立的主要目的就是对企业风险进行全面管理，对企业各种管理体系进行风险控制是其职责之一。因此，有的企业也将流程管理交由该部门负责，如中石油等。
为了凸显流程管理在企业管理体系中的地位，强化各部门的流程管理职责，企业对相关部门负责人的职衔进行了重新命名，称其为“首席流程官（ＣＰＯ）”“首席流程及风险控制官（ＣＰＲＯ）”“首席流程及信息官 （ＣＰＩＯ）”等，使流程管理机构的构建更加规范。
◆ 规范流程描述
面对同一个流程，因描述主体不同，描述时间点不同，再加之没有一套规范的描述语言，流程描述结果自然会出现较大的差异。
例如，对“供应商询价”这个流程节点进行描述，将其描述成“向供应商询问材料价格”的情况也有，将其描述成“向供应商询价”的情况也存在。对于负责该工作的岗位名称，将其描述成“采购助理”或者“采购业务助理”都不足为奇。
然而，不同的人对这两种不同的岗位描述会产生不同的理解，有的人会将这两种岗位描述视为一个岗位，有的人则会将其分开，视为两个岗位。如果IT系统开发人员以两种不同的描述为依据来开发系统，就会出现很大的问题，毕竟“一个岗位匹配一套权限”与“两个岗位匹配两套不同的权限”的差异非常大。
此外，受流程描述没有规范性语言的影响，各部门在讨论同一个流程问题时，由于描述偏差及理解偏差，经常会发生歧义。即便有的时候大家针对某个流程问题达成了共识，这个共识也是在“自我理解”的基础上达成的，在落实的时候又会发生争执。
为避免这些问题的出现，流程管理部门的第一要务就是规范流程描述语言，并监督其落实、执行。以海尔集团为例，海尔集团的流程及信息部在开展流程管理工作之前，制定了一套统一的流程描述规范，将“各说各话”变成了都说“普通话”，减少了沟通歧义等情况的发生概率，使内部沟通质量得以大幅提升。
◆ 制定流程手册，完善岗位职责
无论企业的管理体系多么复杂，企业的管理理念如何多元化，其业务流程都只有一套，并且这套业务流程应覆盖企业所有的管理体系，能对其体系进行端到端的梳理。企业员工各项工作的开展只要以这套流程手册为依据，就能满足企业运作的所有要求。
对于管理体系的整合来说，流程手册及岗位职责的制定与完善是其成功的重要标志，其主要目的就是借助业务流程对企业繁杂的管理理念进行整合，使其能在每个流程步骤开展的过程中发挥作用，将各种管理理念落到实处，真正实现精细化管理及标准化管理的目标，优化企业管理，提升企业管理质量。
企业制定各种规章制度的主要目的就是明确员工职责，规范员工的行事方法，但各项工作的执行者深受管理体系孤岛的影响，对自身职责及工作内容认识不清，使得员工贯彻执行的效果大打折扣。
业务流程管理为上述问题的解决提供了很好的思路。业务流程管理使整个管理体系的输入与输出发生了很大的变化。在以前，各个管理体系的相关制度文档是输出，其功能是指导员工开展工作；现如今，这些制度文档是输入，其功能是建立完整的流程体系，以流程体系实现管理体系的整合，输出流程手册及岗位职责，为企业员工工作的开展提供指导。
◆ 建立信息化流程管理平台
如果没有信息化流程管理平台的帮助，仅依靠人工管理，以流程管理实现管理体系整合的任务很难完成。具体说来，信息化流程管理平台的功能主要有两点：一是汇聚企业所有待建立、待修改、待发布的业务流程，使其得以落实；二是生成流程手册及岗位职责，为员工工作的开展提供指导。
在信息化流程管理平台建立之后，在ＩＴ技术的作用下，不同管理体系能实现协调工作，进行有效整合；在信息技术的作用下，借助功能设置、权限设置及工作流程设置，流程管理能实现规范化、固定化，管理体系的整合效率及质量能得以有效提升，流程设计、更改、查询的效率也能更高。
例如，西门子、中石油等公司在信息化流程管理平台的作用下，其流程管理效率大幅提升，流程管理质量有了明显改善，有力地证明了信息化流程管理平台的应用效果。
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