韦尔奇说：“先人后事。”
华为完美地诠释了这句话，因为华为从创立初期一直尊崇着先有人才，再有业绩这个道理。
对于很多企业来说，人力资本的ROI（投资回报率）是企业运作过程中的一大痛点，在有效管理人才方面，华为的“三体一位”的人才管理机制值得借鉴学习：
精准选才
很多企业认为，只要把人招进来就好了，管那么多干嘛？
但是，任正非认为，如果随意选人，机会成本会变得非常高，因为选对人，叫事在人为，选错人，叫事与愿违。
那么华为是如何精选人才的呢？
华为在1998年运用STAR工具作为人才精选的核心工具。
STAR工具是一套面试技能工具，S指的是情景，T指的是任务，A指的是怎样行动，R指的是结果。
华为在运用这套工具后，人才识别率从过去的30%上升到目前的76%，而一般企业的人才识别率在30%左右。
领导力和管理能力是不一样的。
领导力是指影响别人的能力，管理能力是指具体做事情的能力，比如计划、组织、安排任务、设定目标、决策、执行等等的能力，这属于管理能力。
除此以外，对于外部人才进入公司，为了加速他们的融合，华为一般采取3种手段：
一、对于新进的员工，采用思想导师制。
新员工到一家公司后，有一个“七天之痒”，哪怕这个新员工是从“地狱”到”天堂”，他都会不适应。因为环境差异太大。
而这个思想导师就是解决新员工的适应问题的。
二、对于高级管理人才，采用“金色降落伞”计划。
空降的高级管理人才的死亡率是非常高的，因为他们来自于不同文化背景的公司，光是用股权将他们聚合在一起，管理难度是很大的。
对此，华为用了两种方法来降低了他们的死亡率：
1、给他们三个月的目标岗位的钱。
2、和空降高级管理人才一起工作的相关元老沟通，让他们去理解文化的差异。
三、对于高级专业人才，采用“因人设岗”计划。
管理会涉及到文化的问题，但是技术并不会。如果空降到企业的人才当了管理层，可能会因为文化的差异而离职，如果因为这个原因而失去这个人才，是很可惜的。
这时候，就可以让他们从事技术类的工作，因为技术型或者专家型的工作不涉及文化的差异问题。
不要让空降的人才一开始就当管理者，可以先融合进来再当管理者，否则，这个人才很快就会离开。
倍速育才
华为的人才培养加速器就值得企业借鉴。
如果别人需要花一年时间去培养人才，华为只需要半年。
华为如何快速提升人力资本的投资回报率呢？
第一，进行试用期员工的底部管理：
将试用期20%底部的员工淘汰，最好辞退掉。采取这个淘汰机制是为了做好入口管理，如果入口管理没有做好，人力资本的投资回报率是很低的。
因为华为非常重视试用期员工的淘汰率，所以，华为人力资本的不良资产率一直保持在中国企业的较低水平。
第二，进行入职1-3年员工的顶部管理：
中国企业平均人力资本投资回报率由负转正一般需要2年时间。
大一点的企业可能需要3年左右。所以，入职1—3年的员工，是企业人力资本投资回报率由负转正的核心。
这个阶段，企业最害怕的是员工离职。
当然，这里的员工指的是优秀的员工，而不是差劲的员工。
第三，进行员工的退出机制管理：
目前，中国企业在人才有效管理方面，面临了一个重要的问题：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位轮换也很难。
这个问题导致企业新陈代谢的速度变慢。
如果企业不重视人力资本的流动性，只注重现金流，企业的发展就会变慢。
这时候，退出机制非常重要。
退出机制有四种方式：
1、副业分流
这是目前中国大多数企业在用的方法。将相对进步不那么快的员工分流出去。
举个例子，中国电信通过成立中国通信服务有限公司，分流了30％的人。
2、角色转换
角色转换是把执行层的人变成非执行层。
举个例子，在企业变革的时候，总会遇到一些绊脚石，他们可能曾经和你一起打拼过江山，面对这些人，怎么办？
最好把他们请到董事会，当然，董事会的成员是有限的，除了转换为董事会的成员，还可以将他们转换为中顾委。
3、提前退休
用现实的利益换未来的成长。这种退休有两种退休方式，第一种是纯退休模式，一次性给予高额补偿金。
第二种是不强行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一个条件，不能从事与原单位有任何竞争的工作。
4、内部创业
提供资金给内部员工进行创业，这是互联网时代目前最流行的一种方式，也符合国家政策的要求。
有效激励
杰克.韦尔奇说：“任何一家公司如果想要获取竞争优势，就必须让每个员工都保持敬业。”
而进行有效激励的目的，是为了持续提升员工的敬业度。
在此，绩效管理非常重要，绩效管理和能力管理是激励机制的基础，当然，绩效管理不仅仅是为了兑现奖惩。
更重要的是，可以提升目标能力。
华为之所以在人才运营上，成为跨行业的黄埔军校，有一个很重要的原因，是拥有自己的四位一体薪酬激励体系，分别是固定薪酬+变动薪酬+长效激励+福利。
对员工进行有效激励，员工的敬业度就越高，业绩也越好，公司的发展也会越来越好。
华为对人才的有效管理，让人才成长速度成为中国第一。
总结来说，就是选人要准，育人要快，激励要有效，企业只要解决这三大问题，人力资本的投资回报率在行业中更优，长期竞争力更强。
华为经营人才的模式肯定不是适合所有企业，但它对人才发展的理念和重视值得所有企业学习。