作为新造车势力领军人力量，蔚来成立之初就有一套系统化方法论——「三电自研、高端市场和用户思维」，这些年也在落地并接受市场考验。同时，面对第二波电动车新势力，这套方法论也帮助蔚来赢得先发优势。
整理 | 机器之能
来源|青腾 TencentX
2021年4月，蔚来汽车第10万辆量产车型在合肥工厂下线。仅在一年多前，蔚来还深陷低谷，创始人李斌被戏称为「2019年最惨的人」。
2014年前后，中国涌起第一波跨界造车潮，蔚来也投入其中。从创造纽伯格林北环最快穿速记录、ES8 发布到2018年交付车并成功赴美 IPO，蔚来的发展曾一度顺风顺水，历经2019年融资不畅、电池召回等，蔚来终于在40万元的产品定价站稳脚跟。
新能源车在2020年脱胎换骨成为最大风口，随后也就有了文章最开始的一幕。
作为新造车势力领军人力量，蔚来成立之初就有一套系统化方法论——「核心技术自研、高端市场和用户思维」，这些年也在落地并接受市场检验。
智能电动汽车作为科技创新的集大成者，「三电」甚至「三智」自研才能保证蔚来不在竞争中掉队。现在蔚来有4600多项专利，每年要投入几十亿的研发费用。
至于定位高端、与品牌显赫竞对正面「刚」，也是鉴于「如果进入十几万（车）的市场，与燃油车相比，竞争难度非常大，电池成本其实是没办法分摊的。」李斌说。竞对品牌更显赫，但动作慢。「我牺牲一些利润，能撬动这个事情。」
最值得一提的是基于「用户企业」理念的差异化销售模式，不仅是蔚来一直努力打造的重要内容，也是其最为鲜明的亮点。
蔚来的车电分离方案（BaaS，Battery as a Service）就是一个典型样本。2020年8月，蔚来电池租用服务 BaaS 正式发布。所谓车电分离，是指电池不再和车辆作为一个整体出售，消费者不必再购买电池，电池作为一个资产，用户以租赁方式使用。
换电方面，蔚来汽车提出「三分钟换电」，让换电站像加油站一样方便。其实，从专利层面来看，蔚来在换电方面专利布局也最多，有466条，涉及精准定位，快速拆卸，紧凑集成，灵活部署等。
除了「车电分离」，直营模式、非盈利「NIO House」、用户社群甚至「NIO Life」品牌周边产品等，无一不承载着蔚来差异化销售的主旨。
比如直营销售，像蔚来这样利用核心商圈先声夺人，在自主品牌中并不多见。在北京王府井东方广场建立首家品牌中心「NIO House」后，蔚来已陆续新增不少「NIO House」，它们无一例外全部位于各大城市商业综合体，例如万达广场、来福士、万象城。
当蔚来将大量资金投入到研发和差异化销售模式时，在同样需要砸钱的造车环节选择轻装上阵——合作制造模式，以时间换取市场空间，也就是逻辑之中的事情。
「如果我们拿200亿元全部投入到研发服务上去，那我们还有六七成成功的机会，如果还要拿其中100亿元建厂，成功的可能性就要大大降低。」李斌曾表示。
不过，智能电动车最终打开市场，仍需要规模化来降本。按照汽车行业规律，单车年销量达到10万辆才算是真正的规模化生产，如果初创车企可实现规模化生产就有望盈利。
差异化赢得资本市场青睐的同时，蔚来需要加快规模化步伐。
在与腾讯集团高级管理顾问、青腾教务长杨国安的交流中，李斌也确认公司已经组建一支针对主流大众市场团队，要推出一个不叫蔚来的新品牌。「用户企业」理念仍会贯穿始终。
蔚来创始人、董事长、CEO 李斌
「投资于你熟悉的东西（Invest in what you know）。」传奇基金经理彼得·林奇（Peter Lynch）曾说。多年后，投资界又对这句经典有了新的理解：投资于那些产品或服务让用户无法割舍的公司。
显然，蔚来正走在这条路上。
以下是采访实录，经机器智能整理。
杨国安（腾讯集团高级管理顾问、青腾教务长）：Smart EV （智能电动汽车）对传统汽车公司提出什么样的挑战？
李斌：今天，智能电动汽车和用户的连接随时在线，从品牌角度来讲，你和用户的关系就会变得非常紧密 ，像车这样的产品，也会变得完全不一样。
李斌：我是从12年就开始构思这个公司，14年底开始筹备，15年三四月正式组建团队。16年，我们的 EP9 创造了纽伯格林北环最快穿速记录 ；17年12月，我们发布了 ES8，18年交付车。今天去看，我们当时还是很 crazy 的。
杨国安：今年芯片挑战比较大，对你来讲，有没有一些新应对？
李斌：芯片现在是全行业、全球问题。它最大的问题就是不确定性 。我们现在要把这种不确定性当成常态 ，怎么能够在这种不确定的环境下去保证公司的稳定经营。
01蔚来的切入点和蓝图
杨国安：欢迎来到我们的《一问》栏目，有个问题请您简单回答一下。
李斌：谢谢，Arthur（杨教授）。未来5-10年，你所在的行业即将发生的最大变化会是什么？你会如何迎接变化？
这题目很宏大。这个行业的变化肯定是非常大的，整个 Smart EV（智能电动汽车）行业再一次成为科技创新至高点，我们看到非常多的科技公司纷纷进入这个领域 。
汽车公司、汽车这个产品会是科技创新的集大成者。只有持续加大在创新研发方面的投入，才能保证在这个竞争中不掉队。
杨国安：在国内来讲，你应该是最早进入这个领域了。当时，你为什么考虑进入这个领域？你是以什么来判断？
李斌：我跟别人可能有点不一样。从汽车行业来看，我是一个互联网人，因为我2000年就创办了（易车）网站。但互联网行业可能觉得我是汽车行业的。最初有这个想法，创办一家公司是12年，当时有两个很重要的原因。
一个是，我觉得都到2012年了，汽车行业服务用户的方式还停留在几十年前的理念，这个方式肯定不对。另一个是，12年是中国雾霾最严重的时候，我觉得应该做一些事情。我还记得比较清楚，有一天对着隐藏在雾霾之中的北京国贸三期拍了一张照片，我说我们要加快行动。
后面我去深入思考这个事情的时候，我认为，技术变化在可见的将来，肯定会改变这个行业。
杨国安：当你要进入赛道的时候，这么大的行业，整个价值链又这么长，怎么来构想？
李斌：我并不是追风口，我并不是简单的说好像谁不错，我赶紧也做一个，不是这样的。其实（去做这件事），我有一个非常完整的思考体系，我们一开始就跟别人确实有些不一样。
第一，研发设定的目标非常高。15年，我们就决定「三电（电机、电控、电池）」、「三智（座舱、辅助驾驶、数字网关）」整车全部自己研发。现在我们有4600多项专利，每年投入几十亿的研发费用。
第二，希望有全球视野。从15年起，我们就在全球招聘经验非常丰富的汽车和智能化相关人才。15年就在硅谷、慕尼黑和英国开了办公室，我们有这种全球视野基因。
第三，决定进入高端市场，虽然面临的竞争对手品牌更显赫一些，但是他们在电动车方面的动作慢，我牺牲一些利润，能撬动这个事情。如果进入十几万（车）的市场，与燃油车相比，竞争难度非常大，电池成本其实是没办法分摊的。
杨国安：感觉三个都是比较难点的，一定需要很多投入。我记得你开始的时候搞了一部跑车。
李斌：我们做高端品牌，而且希望在全球都能留下印记的高端品牌，怎么做？高端品牌是要影响别人的心智的，其实不是那么容易的事情。
我们当时就定了，一年拿冠军，两年破纪录，三年量产车，这是我当时说的，而且我要并行做这三件事情。
当然，（蔚来）运气还比较好，我们赢得了Formula E历史上第一个赛季年度车手总冠军。16年，我们的EP9，创造了纽伯格林北环最快穿速记录。17年12月，我们发布了ES8，18年交付车，三年时间做了这么多事情。现在来看，我觉得我们当时非常敢想。
02蔚来的造车与商业模式
杨国安：后来，你们技术有突破，有造车的设计的能力了，为什么选择江淮的深度合作，而不是自己直接自经营一个工厂？
李斌：当时这个也是很有争议的。我们在这个行业里面，你说我们是高端品牌，还没有自己的工厂，还是江淮（与）我们合作制造，江淮的车一般也不可能卖这么贵。今天，大家已经觉得这很正常，没什么，就像苹果，对吧？所有手机都是别人给他产的，大家也不觉得这有什么问题。
我从来没觉得汽车制造是一个容易的事。但如果我们从头去建工厂、去招熟练工人，这个至少把我们的进展延后半年到一年，可是，这半年对我们来说非常重要。当时要做的事太多了，我如果在这个时间点什么都自己做，肯定不是最优解。
我们当然觉得研发，1、把车做出来；2、把服务体系建设好，把用户服务好，能把这两件事情做好，挑战已经非常巨大。在制造这一部分跟江淮合作，我们认为这是一个理性的双赢选择。
合肥要建造一个新型智能电动车产业园区，11.3平方公里。以蔚来为主，也有很多零部件的企业，还有生活的区域，大概能容纳5万人，能产100万辆车。
杨国安：制造环节的智能化应用多吗？
李斌：其实，我们一直都是按订单生产的方式。我们叫 Order to Delivery （OTD），蔚来的车，用户都是可以自己定制。一般来说，一款车有几千款种组合。
从订单到产线、零部件拉动、产线运营，到最后把车运到用户手上，其实是一个非常依赖高效智能信息系统（的过程）。正常情况下，从定车，到把车交到你手上，现在能做到（只需）三个星期。
杨国安：你们汽车产品设计另外一个特点就是把车跟电池包分离。为什么有这个思考点？很多其他的（公司）都不是走这个路线。
李斌：在12年打算做电动车的时候，我就在易车上做了一个调研，有6万多人参与了调研。我就说，你为什么不考虑买电动车？大家都觉得充电不方便。然后，我就去深入思考什么叫充电不方便。
大家可能还是简单的认为，充电桩够不够，比如家里能不能装充电桩，家里装不了，有没有公共充电桩，公共充电桩充的快不快。大家把这个基础设施的可获得性，作为一个主要的体验的点。
但是大家忽略了充电时间，它也是一个非常重要的点。当时就在想怎么办呢？我说，换电是一个解决方案。如果换电站布的足够多，或者去换电站的时间和去加油站的时间差不多，换电时间和加油差不多，体验就不会差了。
一提换电就有很多误区。比如很多人把换电和充电对立起来。我们从来不把它（们）对立，我们叫可充、可换、可升级。
以前有人做换电失败了，失败的这家公司叫 The Better Place。我专门去美国见了他们早期创业团队，还去看了看换电站遗址，希望搞清楚（它）为什么失败。
他的初心是油价100美金的时候，觉得换电能挣大钱。所以，它（的）换电确实不能充，它的换电站非常大，投入也非常大，占地也非常大，和加油站一样。但开始没那么多车，对吧？一个城市建一个换电站有什么用？用户去换电站时间太长了，不方便。所以，我们一开始的逻辑就是分布式，我的换电站占3—4个车位大小，很快就能部署完。
杨国安：现在你们走智能化、数字化模式，对本来的商业模式会有不同的演变吗？
李斌：首先，我们还是从用户利益角度去看。今天我们智能电动汽车和用户的连接是随时在线的，所以，我们可以在车的基础之上，给用户一些使用车的相关功能、更好的灵活性。
比如，电池租用模式。如果一些用户平时在上海，他开的是70度电的车，正好国庆他要去旅游，那么，他就可以去换一块100度电的电池，他可以有这种灵活的升级服务。回来以后，把这个电池再换回70度电池。这中间反映的理念就是按需使用。现在，选择电池租用模式的用户越来越多，已经占多数。
杨国安：将来蔚来汽车的收入的结构多少是以这个车作为一个产品（带来的）？多少是以Service带来的 ？
李斌：一般来说，服务相关（收入）肯定比新车相关（收入）要大。但这中间我们要去分一下，有这种跟用车相关的基础服务，比如维修等，还有一些是属于这个车以外的增值服务，像我身上穿的衣服，对吧？
杨国安：NIO life。
李斌：NIO life 的衣服有一定合理毛利，用户也愿意买。
杨国安：感觉 community（社区）将来也可以有一些收入。
李斌：我们事实上已经有。像 NIO Life 今年的业务就很不错，除了卖衣服，我们还合作设计一些首饰。
所以我们现在有些容易被人误解，用户会留言说，你们好好做车，别老搞这些不务正业的东西。这是一个误解，其实这中间不冲突。我好好造车，和我们用户在一起玩得开心一点，其实，这两个之间我不觉得有什么矛盾。
03蔚来的核心理念：品牌3.0，以用户为中心
杨国安：当时你在构想蔚来的时候，美国也有一些电动车公司，你有没有想到怎么差异化？
李斌：很抱歉，那时候还不知道特斯拉。我的一个基础想法就是不管你要做什么，你的车要用户喜欢、要好用，我们怎么能够重新去定义汽车的用户体验。
当时提了一个品牌 3.0 用户企业的理念，围绕车、服务、数字触点，通过重新定义汽车行业体验，去重新定义这个行业。
杨国安：你提到一个很重要的（概念），品牌3.0或者用户企业，能不能讲一讲到底什么意思？
李斌：我是学社会学的，很多时候，我希望去观察一些表面现象背后的东西。
在12年时间点，我觉得移动互联网、移动社交这种用户和品牌之间随时随地的连接，一定会导致用户和品牌的关系和以前完全不一样。像车这样的产品也会变得完全不一样。
后来，我们从公司的角度进一步延展了这个概念，就是用户企业的理念。18年9月，蔚来上市的时候，把我自己个人1/3股份成立一个用户信托，我们用户选出的理事去决定股票收益怎么去分配、管理。
这是一个以前从来没有做过的事情。可我觉得这会让整个蔚来在社区（方面）变得跟别人不太一样，他们有主人的感觉，而不是简单买了辆车。
杨国安：感觉你把这个 community （社区）拉得很高，为什么拉到这么高？这个社区具体的载体是什么？
李斌：这是一个很好的问题。我认为商业的未来是 community（社区）。
什么叫 community？它一定是以某个产品或服务为起点去连接的东西，像蔚来以车为起点。但一定是要有自己的价值观，它在鼓励什么？就像Airbnb鼓励你融入本地文化。那 NIO 要鼓励什么？当然（是）成长，共同成长。
比如，我们的用户信托在做行业社群，我们有各种各样的行业社群，（比如）有人力资源、法律，有很多这样的行业社群，大家一起交流去成长。我们有APP，活跃度非常高，每天有20多万日活，我们有线下空间 NIO house。
我们有很多这样的一些让大家能够一看这是蔚来的东西，它反映这样一个价值主张。
杨国安：一般企业不会做到这么极致，社区有没有边界？
李斌：肯定还是有边界的，所以，你的起点在哪是非常重要。车是我们的起点，这个毫无疑问，围绕着车作为一个核心，然后有限扩展到用户的生活方式。
蔚来的用户运营被称作「涟漪模式」，即发展用户时依靠的是既有用户中口碑传播。它对于企业的要求是必须得服务好现有的客户。
杨国安：要做到用户企业，把部分股份来成立信托，让用户来拥有，这个我是第一次看到。而且，不是单单创新想法，你还要有一个格局。李斌身上那种韧性、信念、对用户体验的坚持，他（对所做的事）没有怀疑过。
04蔚来的未来
杨国安：2019年最艰难的时候，当时（面临）一个很难的决策，到底要处理电池问题？还是（让）公司能够继续运营下去？当时决策的考虑点是怎么样的？
李斌：当时做全部召回的决策，我们根本就没有犹豫。只不过要做这样一个召回，还有很多程序性事情要对接。比如，我们的车是江淮制造的，我们有没有资格去召回，这都是一个问题。
当时和有关单位交流，他们还是非常支持最后以我们名义做召回。从团队角度来讲，哪怕公司死了，我们也要干这个事。
杨国安：为什么有这个想法，哪怕公司死了都要干这个事情？
李斌：其实就是从用户利益出发。电池召回是一个特别费钱的事情，因为电池回来以后就不能再在车上用了，它不是维修。对谁来说，都不是一个容易做的决策。
但在当时这个时间点，我们确实没有犹豫这件事情。这就是我们说的，作为一家用户企业，你从（用户）利益出发，不在乎你说了什么，怎么做的更重要。
杨国安：回顾过去这么多年，你在经营管理（层面）面对的最大挑战是什么？
李斌：挑战肯定永远都是将来。我们看到了一些肯定要面对的挑战，比如用户越来越多。新用户不像早期用户，对我们理念的理解肯定要少一些，怎么样去适应这样一个变化？对于我们整个社区运营来说，挑战非常巨大。
还有一个就是团队规模扩大，新同事越来越多，我们还进入到全球市场，怎么能够保证整个团队状态是不错的？保证公司稳定经营？
杨国安：最后一个问题就是，将来蔚来会调整品牌矩阵吗？会不会推出一些普通大众定位的品牌？
李斌：我们已经组建了一个针对主流大众市场的团队，我们要推出一个新的品牌。
杨国安：另外一个品牌，不叫蔚来？
李斌：对，另外一个品牌。
杨国安：会贯穿用户企业这个理念吗？
李斌：当然，我们会持续的。
杨国安：而且将来会互相联动，建造 community（社区）？
李斌：你问到了问题的核心，我们这些 community（社区）怎么互动？到底是一个什么样的关系？这对我们来说也是一个新的课题。
杨国安：蔚来汽车的切入点是从难开始，打造一个世界级电动汽车产品，定的标准还是蛮高的。
另外还有很多原创性想法。从产品研发、智能制造、销售、到用户体验、互动等几个环节，我觉得他都是把它们想清楚了。特别用户互动、打造社群，特别厉害。
我觉得面对第二波电动车新势力，蔚来已经具有先发优势。
李斌：我想 Arthur 对我们公司发展过程也非常了解，站在一个旁观的导师角度，你觉得我们公司有哪些方面可以做得更好，或者说应该有更高的期望？
杨国安：我觉得蔚来还是很独特，走出一条不太一样的路。用户企业做得很实，感觉你是在走长期主义。从一个从旁观者来讲，（整体来看）有很好的起点和进度 。
现在面对第二波新势力，竞争会越来越激烈，你现在全球布局，一定会碰到全球巨头。但中国还是一个很重要的市场，如何用好中国市场，来作为你很重要的根，来发挥你的优势，还是一个蔚来全球 Smart EV 布局里的关键思考点。
李斌：如何平衡全球市场与中国市场。谢谢 Arthur。
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