文|财经记者圈（ID：caiji007）原创，转载请注明来源！
72岁张瑞敏告别海尔，一个时代结束了
中国家电巨头中的一位领军人物宣告退休。
11月5日海尔集团第八届职工代表大会换届之机，海尔集团创始人张瑞敏主动宣布了辞任董事局主席的消息，他的继任者为周云杰，总裁则由梁海山担任。
作为海尔的灵魂人物，张瑞敏和海尔相互成就，执掌海尔37年间，张瑞敏把一个资不抵债的集体所有制小厂发展成为一家全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业，创造了中国经济发展史上一个罕见的案例，而海尔背后的张瑞敏也演绎了一段个人传奇。
告别张瑞敏后的海尔，也开始如美的、格力一般，迎来新的领导团队和新的挑战。
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没有张瑞敏，就没有海尔
如果说其他人从零开始白手起家，那张瑞敏就是从负开始。
在1984年山东青岛，35岁的张瑞敏被委派一家濒临倒闭的电器厂当厂长，当时青岛电冰箱厂亏损了147 万，是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家，在张上任之前一年就换了三个厂长。
张瑞敏到达这个小工厂时正值12月，厂里只有一条烂泥路，车间大部分窗户都没玻璃了，工人把木头窗卸了烤火，甚至还有人随地大小便。后来张瑞敏回忆到：“当时上任欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人”。
上任之后，张瑞敏就制定13条工厂规章制度，整顿工厂作风问题。
他想起，在德国考察时当地一家冰箱公司利勃海尔（Liebherr）有意向中国输出制造技术和设备合同，就向青岛市和北京的轻工部再三要求，最终被允许引进利勃海尔的技术。
当时市场上国产冰箱已有 100 多个牌号，多为代工，赚点微薄的加工费，但并没有“名牌”冰箱，海尔就率先提出“名牌战略”的口号。
1985 年海尔从德国利勃海尔集团引进先进技术，生产出第一代四星级冰箱，当年即实现了扭亏为盈。
这一年，也发生著名的砸冰箱事件。接到用户来信反映海尔冰箱存在质量问题，张瑞敏检查后，将同批次400台中质量不合格的76台冰箱让车间的老员工亲手砸掉。
当时，中国各种商品严重供不应求，市场上流行着“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法，何况一台冰箱800多元，70多台是一笔不小的资产。张瑞敏告诫员工，“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。”
这一锤子下去，砸掉了员工们轻视产品质量的思想，也给海尔带来了中国电冰箱史上第一枚国优金牌。海尔内部也竖起了品牌意识，张瑞敏的“名牌战略”顺利施行。
1988 年后，国内冰箱市场趋于饱和，1990 年的销售规模比 1988 年萎缩达40. 6%，需要发掘更大的市场。海尔先后重组了青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，并和意大利梅洛尼合资生产滚筒洗衣机，不断扩大产品矩阵。
海尔每 1 到 2 年做好一种产品，很快成为空调领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置，冰箱、空调、冰柜和洗衣机四驾马车成为拉动海尔发展的产品。
同时，海尔还在全国首次提出星级服务，包括无搬运服务，在全国建立几十个电话服务中心，在海尔多元化过程中服务平台起了很大作用。
1995 年， 5 月22 日海尔集团东迁至海尔工业园，拉开了海尔二次创业的序幕———创世界名牌。海尔集团在菲律宾、印度尼西亚建厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。
正值中国即将加入WTO之际，很多人担心大量的国外商品和外资企业涌入中国，会给中国的产业带来灾难，张瑞敏嗤之以鼻。他坚信，只有“与狼共舞才能成为狼”，在西方企业的竞争下谋生存求发展，才能把中国产品从真正意义上变成世界品牌。
出口市场这块骨头多难啃，此前海尔就已经充分领教了。1990年，海尔第一次向德国出口冰箱时，德国海关和商品检验局都亮起红灯，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验，结果海尔获得的优秀反倒多过“师傅”利勃海尔的。
张瑞敏偏要放弃肉眼可见的代工利润，把中国品牌打响世界。1999年4月30日，他在美国南卡罗来纳州建立美国海尔工业园，在当地直聘200多名员工。消息一出，舆论哗然，外界认为这种做法显然放弃了中国广阔的市场和低廉的人力成本优势。可张瑞敏依旧孤注一掷，面对质疑，他咬牙回应：“海尔一定要竖起自己的牌子，坚决不代工一台设备。”
随后，海尔在巴基斯坦、约旦撒哈布、尼日利亚建立海尔海外工业园，同时与三洋、德国欧倍德建立新型竞合关系，互换资源创造更大的市场。
2005 年，海尔微波炉、电视机、滚筒洗衣机和空调的增幅分别高达155%、 87%、 65%和 45%; 从市场结构看，南亚、中东等新兴市场发展迅速，新兴市场的海尔产品出口增幅超过100%。
同时，海尔不断以“吃休克鱼”的方式通过输入海尔文化盘活被兼并企业，使企业规模不断扩展。
1995年的时候，青岛市政府决定将红星整体规划给海尔。当时电器是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元，但是有一个亿的债务。
在张瑞敏看来，红星厂属于“休克鱼”，鱼的机体没有腐烂——企业硬件很好，但处于休克状态——管理思想有问题。于是他到红星和中层干部们推心置腹，讲管理理念和经营心得，还让领导班子长期“驻扎”，成功把红星电器被盘活了。
随后海尔又接连并购了意大利迈尼盖蒂冰箱厂、日本三洋电机、新西兰家电龙头斐雪派克、澳新斐雪派克、美国通用电气家电业务、欧洲Candy等，其中也不乏“休克鱼”的例子，以 GEA 为例，在海尔收购后，GEA不仅保持了厨电的领头羊地位，在冰箱、空调反超对手占据北美市场第一，洗衣机排名第二，收入规模不断扩大，整体盈利水平也从2016年的1.8%提高至2020年4% 左右，这在美国都引发很大轰动。
在海尔国际化过程中，张瑞敏提出“走出去、走进去、走上去”三步走的国际化战略，即先以缝隙产品进入欧、美、日等传统家电强国，并带动发展中国家市场的快速布局，再通过满足当地用户主流需求的本土化产品进入当地市场的主流渠道，并最终实现中高端创新产品的市场引领。至今，海尔旗下握有海尔Haier、卡萨帝Casarte、统帅Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等七大全球化品牌，已经连续十一年蝉联全球大型家电零售量第一。
2012年家电下乡刺激政策退出后，国内白电进入存量更新时代。海尔战略布局超前，2006年创立卡萨帝高端品牌智能家居如今已站稳高端市场，截至 2020 年，卡萨帝在万元以上的冰箱和洗衣机市场份额分别提升至 37%和77%，15000 元以上的空调市场份额提升到47%。
2013年，张瑞敏又为海尔设计了一场来自灵魂深处的革命，海尔集团宣布进入第五个战略发展阶段网络化战略，决定由过去生产产品的企业向平台型企业转型，并建立了电商平台、互联工厂。张瑞敏说“海尔要做互联网时代的‘引领者’，带领海尔开始互联网时代革命。
物联网时代，海尔已经是最优质的智能家居玩家，系统方面有U-home为支撑，加上繁多的家电硬件，又衍生出了“食联网”、“衣联网”、“血联网”等新事物，希望构建衣食住行康养医教等物联网生态圈。
在张瑞敏带领下，1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年，已经发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的海尔集团全球化企业，从家电领域一步步拓展到手机、汽车、地产、旅游、医疗健康、物流、金融等业务。
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管理哲学家
张瑞敏多次说过：没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，只不过是踏上了时代的节拍。“但是时代的发展太快了，企业怎么会永远踏上这个节拍呢？所以唯有不断追寻时代的脚步。” 他总是抱有一种危机感，想让这个企业能够持续生存下去。他在海尔施行的管理方式，也是基于企业自身的可持续而不断做变革，这也浓缩成海尔价值观的第一条“自以为非”。
他执掌下的海尔历经了六次转型，从时间上来看，依次为：名牌战略（1984年～1991年）；多元化战略（1991年～1998年）；国际化战略（1998年～2005年）；全球化品牌战略（2005年～2012年）；网络化战略（2012年～2019年）；生态品牌战略（2019年至今）。
回过头来看，海尔每一次“折腾”几乎都准确踏在中国经济的的节拍上，很多时候还成为了“启蒙者”。其中最典型的当属1998年开启的国际化战略，成为民族品牌的骄傲。尽管过程道路并非一帆风顺，挺过来的海尔，成功将中国品牌输入了世界。
作为第一个登上哈佛讲堂的中国企业家，国内外诸多产业与企业研究者、专家学者，最佩服张瑞敏的也不是他的企业硬成就，而是他的软实力，“竞争战略之父”迈克尔•波特评价张瑞敏为“杰出的战略思想家”。
张瑞敏构建的“激活休克鱼”、“ OEC管理法”、“斜坡理论”、“日清日结”、“市场链”、“人单合一”等管理学理论，始终站在中国企业管理的最前沿，为“青春期”的中国企业输出了很多管理方法与模式。
尤其是在2005年张瑞敏首创的“人单合一”模式，是一次为解决大公司员工效率低下、远离市场问题的勇敢尝试，海尔偌大的科层制管理制度，在他的革新下，彻底扁平化管理。这放在全球企业史上也绝无仅有，引发全球学习，《麻省理工斯隆管理评论》表示该模式正在“被亚马逊、苹果、易趣、Facebook、网飞、推特、优步和YouTube等有意采用。”
所谓“人单合一”，是把用户和员工连接在一起，让每个员工成为自己的CEO，并组成直面市场的自组织，通过为用户创造价值来实现自身价值。这种模式下，海尔内部组织从以往的科层组织（垂直多层组织架构）被打散为数千个小微创业公司，基于海尔的孵化平台，对这些小微公司提供资金、技术、资源支持，鼓励不断创新。
张瑞敏超越于当下实践和现实的思想与洞见，与他的个人历程不无关系。
张瑞敏是独子，他的父亲是青岛一家衬衫厂的工人。他从小酷爱读书，涉猎面很广，最初的爱好是中国古代文学，崇尚老子和孙子的思想。20多岁时，文化大革命爆发，学校停课期间，他用大部分时间自学了大量西方和日本的管理教材。据说他每年的图书阅读量超过100本，藏书多到需要分类员打理，甚至有一个给他提供一些最前沿的国外经济、管理和人文学科方面的知识的机构。
他的社交圈也和一般的企业家不太一样，他见的最多的是高校的学者，去哈佛演讲后又逐渐与海外知名商学院的教授建立联系，后来还和诺贝尔经济学奖相关人士不断交流，因而视野很开阔，思想超前。
这么多年以来，他带着海尔一次又一次的变革、转型，每次变革的开始阶段都会遭到质疑，面对质疑时，张瑞敏提高嗓音激动地说：“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？”最后他也都能抗住压力、坚定地走自己规划好的路。IBM的前传奇总裁郭士纳对这种近乎疯狂的行为评价张瑞敏说：“你是我们这一代人中最勇敢的一个。”
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生态
在家电三巨头中，美的、格力早已完成了第一代企业领导人的更替，2012年，方洪波接任美的创始人何享健，同年格力电器创始人朱江洪卸任集团董事长，接班人董明珠。海尔最终接棒的周云杰现年55岁，1988年大学毕业后进入海尔，从基层干起，2013年成为海尔集团董事局副主席。
大企业的传承，是世界性的大难题。如果一把手变化，原来的企业文化也可能会随之变化。
2018年在央视《对话》栏目谈及退休问题时，张瑞敏就表示，希望自己交出的不是一个帝国，不是一个有围墙的花园，而是一个生态系统。“让这个企业可以像一个热带雨林一样，可能会每天都有生死，但是总的来说一定是生生不息的。”
张瑞敏对海尔的变革与生态化目标，本质上是为了实现整个组织的一种自驱动、自组织和自进化，他是希望组织就算离开某一个特定的人也可以继续运作。
通过16年人单合一模式的探索，他把科层制企业成功转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业，也直接改变了传统大企业科层制模式下企业领导人交接班常见的兴衰更替问题。
张瑞敏交到海尔新任董事局主席周云杰手里的，是一个“人人都是CEO”的海尔生态品牌。如今的海尔，早已不是家电的海尔，甚至不是工业企业和制造业的海尔。它已是在物联网时代里，唯一完成了从产品品牌转型为生态品牌的工业企业。
在如今的物联网时代，家电行业也陷入智能家居迭代的角逐中，用户的需求越来越跳出单个产品的界限，产品需求会被场景需求替代，满足用户需求需要通过生态化实现。以衣联网为例，海尔围绕洗衣场景，不再只卖洗衣机，而是为消费者提供洗、护、存、搭、购等全场景覆盖服务。为了完成这一切，海尔通过链接多方异业资源，如干洗店、服装店、洗护管家多家各有所长的专业公司，这些公司就构成一个生态，海尔这种脱离传统企业和产品模式下的服务品牌，也就是物联网生态品牌。
以生态型企业进化模式进行传承，这也可以说张瑞敏在主动挥别舞台中央之际的又一大世界性创新。
当下的时代，无数创业者渴望站在风口，一夜暴富。而张瑞敏书写的，是那个时代的企业家精神，这种以自身不断迭代推动企业基业长青，或许就代表了中国第一代企业家的精神。
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