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地产项目空降高管,如何迅速掌控局面提升业绩?

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明源地产研究 2021-10-19 10:12

对于空降的管理人员,接手团队后,如何开展工作?

不管是招聘的HR,还是委你重任的上级领导,他们叫你去接管团队的时候,几乎都是建议你先观察,然后再调整。

原理是没有错的,事实上,大家都没有说到的是:怎么观察、观察什么、如何判断问题的真伪、如何进行调整、调整计划怎么铺排、如何落实、调整可能会遇到什么阻力……

为了更好的说明,还是以接手房地产营销团队作为例子,但是万变不离其宗,其他行业原理我想也是大致一样的。

对于空降人员接管原有团队的情况,我的建议开展工作的步骤如下:

观察 / 了解

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空降经理人接收团队之【观察篇】

不少项目负责人,接管项目后,就是先观察。

所谓的观察,持续了10天半个月后,得出的结论,大部分是:积极性不够、团队不够团结、没有紧张感……

我认为这样的观察,被局限于人了,而且是以一种挑毛病的眼光在观察;如果后面对人员的管理上提出新的要求,迎接而来的将是员工的抵触。

我的建议,观察的维度要全,以房地产营销为例,新 到 任的管理者,应观察和了解的内容包括但不限于:业务数据、流程、产品、客户数据分析、项目形象包装、推广渠道和主题、历史遗留问题、项目决策的历史、团队成员等等。

我们应列出要了解观察的内容,有目的性的去了解这个新的工作和团队。而不是被动的在岗,等着你的团队慢慢的暴露出问题(效率低,且不全面)。

下面我们一项一项来:

/了解业务数据

数据是不会骗人的,专业的经理人,能从数据中发现问题,我们主要看的数据:销售数据、回款数据、市场成交数据。

A、销售数据,我们首先需要了解的是销售数据。

看数据是否按时录入,是否有缺失遗漏的;

看数据的历史情况,通过销售的峰值做出复盘推演(下文会做具体讲解)

通过销售数据可以一目了然,谁是销售团队骨干。

B、回款数据,我们通过回款数据,可以看出团队的内务管理能力,例如:和客服的数据对接是否及时、回款跟进的机制是否健全、催款的流程和预警是否高效等等。

C、市场成交数据,通过整个市场的成交情况,可以对当前的竞争形势得以了解,以及项目在市场的份额,主要目的是让我们认清我们在什么位置。

/了解流程

不管是出于工作需要,还是提高效率的需要,我们都必须要了解工作的流程,而房地产营销管理的工作流程常见的4个方面:销售部门运作流程、日常工作流程、内部部门对接流程、资源申领/方案审批流程。

部门运作流程,从客户预约、认购、收款、网签、面签、交房等全部的流程。

团队日常工作流程,从早会、晚会、周会,数据统计、月度计划等工作项的流程。

公司内部门的对接流程,例如:销售、客服、品质、财务、物业、工程、设计等对接的流程。

申请资源/方案审批的流程,主要是为了后期顺利开展工作和获得资源。

/了解产品

这是必然的了,基本上大家都能做到,了解小区的规划/参数、存货量、去化量、户型等。

/了解客户数据

我们刚接管团队,下一步肯定是要想方设法提高业绩,那么就必须要做客户分析,包括来访客户、成交客户,以及我们成交的转换比、成交周期等,最后还要实际情况,做出走势图,用来了解项目的历史走势。

了解来访客户分布情况,包括年龄、地域、对比竞品的倾向等

了解成交客户的情况,主要是成交客户的区域、职业以及成交周期等等

通过来访和成交,得出每一年/每季度的转换比;

以月度为单位,做出每个月的来访趋势、成交趋势图,找出来访和成交额峰值。

/了解项目形象包装

这里包括项目的围挡、导视牌、展示区、售楼部内的整体形象、卫生管理,做得好不好先不说,重点是:是否有形象管理机制、卫生管理办法。 这意味着当前的企业和团队是否有维护形象的意识。

/了解推广

我建议刚接手团队的朋友,需要把项目从开始到当前的营销方案,详细的看一遍,并做好以日期为导向的表示图,把每个时间点执行过什么方案形成可视化的图,标明:时间、活动主题、费用、活动反馈。

除此之外,也要把项目从开始在现阶段,所有的推广画面好好看一下,看看之前做过什么类型的推广。

同时盘点当前的所有推广渠道,并做好整理:媒介、时间、费用。对于线下推广,最好能在地图上标示出覆盖的点状图,然后自己盘点一下还有什么推广途径未打通的,做好笔记,为后期的营销推广做好准备。

/历史遗留问题

我们空降的管理人员,经常会遇到突然间冒出的,之前公司遗留的某些事情,并且是等到爆发出来后,我们才知晓。

我们能不能提前了解呢?至少把主动权把握在手上。我建议,在接手团队后,在合适的时机,在会议上询问你的员工:

我们手头上有没有事情需要帮助协调解决的。

大家对公司,或者这个团队有什么建议吗?

我这个新来的领导下一步可能会遇到什么问题,大家在这里待得时间久,提前帮我预估一下。

这么做,一来了解到了你想了解的信息,二来,拉近了团队和你的关系,把你所可能遇到的问题变为团队的问题,你不再是单兵作战。

/了解项目决策过程

把项目(公司)建立以来,所有的会议记录从头到尾的看一看,了解一些决策的过程和演变。我们不了解这个项目的历史,如何能理解当前的一些措施,又如何开展工作呢?

/了解团队

我们还需要了解团队,了解团队成员的工作经验、甚至家庭情况,也要了解团队的业绩骨干等等。

我们调出团队里面每个人的简历,看看工作经验,入职时间、家庭情况。

查看历年评优秀,是谁获得。

看员工的业绩指标,以销售人员为例,看接待量、成交量、成交率,以及团队业绩排名的变化。

我相信经过这么多项的针对性了解,基本上可以大致的了解到团队目前的状态和公司及产品的情况。

了解情况后,我们就需要做出针对性的分析。

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空降经理人接收团队之【分析篇】

第一步了解了基本信息后,就要开始做分析了,分析是为了下一步的工作找出重点

以地产营销为例,我通常会分析项目的业绩峰值、分析产品、分析市场、分析当前的竞争形势、分析团队战斗力,最后面找出机会点。

首先 ,是分析业绩的变化,以每个月为单位做出业绩走势图。通过走势图,我们可以了解到目前团队的业绩是上涨还是下滑,如果是下滑,从什么时候下滑,是什么原因导致的下滑。除此之外,我们还可以在走势图上,标上当时执行的活动方案(前面说的历年营销方案),更加的有利于我们做分析。

这里的重点是找出,之前业绩上涨和下滑的原因

第二 ,是分析产品。我们发现很多经理人,是不仔细分析户型的,客户买的是我们的房子,如果我们连自己的户型都没有研究透,我们如何判断我们的竞争力?

所以,我们需要仔细的研究自己的户型,从户型尺寸、和设计布局上是否有缺陷;然后再看存货量分布的情况,以及不同户型存货的比例,做到对自己的产品竞争力和库存情况,有充分了解

第三 ,是分析竞争形势。这就涉及到市场竞品的摸底,和市场供求比的情况,从而推导出下一步市场竞争程度,以及竞争对手营销动作的预判

第四 ,是分析团队的战斗力。包括团队的执行力、向心力、对公司的认可情况;以及团队对当前竞争形势的看法(通过询问谁是市场最好的楼盘,看看大家对市场及团队的看法,看看我们能排在什么位置)

第五 ,分析机会点。在当前的竞争形势下,我们有什么样的机会,通过上述的分析导出机会点。

空降经理人接收团队之【计划篇】

做好观察和分析后,我们就要开始做改善计划。

关于改善调整有几个要点:第一个是丢弃伪问题、第二个是罗列要改善的点分出轻重缓急,第三是分出权限内外的问题,第四改善的步骤遵循由内至外的行动计划

/丢弃伪问题

什么是伪问题呢?例如户型不好,我们不可能把建好的房子拆掉,重新设计再建。以及“地段不好”、“外墙颜色不好看”等等,这些都属于不可改变的,或者过于主观的问题,我们把它归纳为伪问题,直接丢弃。

/罗列要改善的点

根据前面自己观察的、了解的,拿出我们的专业水平,看有哪些方面是有提高空间的。

从提高流程效率、员工业务水平、企业形象包装、服务标准等等这些方面,找出可以调整和改善的空间,然后根据轻重缓急,做出妥协。之前在讲解过关于妥协和权衡的问题:

人的精力有限,做事情应有侧重点,要有妥协意识。妥协不是说,凡事都将就对待,不追求精益求精;相反,妥协是一种艺术,它是深思熟虑后的权衡,以牺牲一定的次要目标来推进主要目标的达成。

/分出权限内外的问题

为什么要分出权限内和权限外的问题呢?因为我们看到很多管理人员,整天想去调整一些他管理权限之外的问题,并且一直被这种问题占用大量的心力。我们不排除有些问题会影响到自己的工作,但是我们确实没得到授权去做调整,那么我们只要给上级提出中肯的建议,这事就算完成了。

“物业阿姨的衣服不好看”

“食堂饭菜太难吃”

“保安走路不够挺”

这些事情一定程度上会影响企业形象,但是这个我们没权限进行直接管理呀,所以我们只要给上级提出建议甚至要求,这事情就完结了。如果你怕你的领导不调整,那就多提醒你的领导几次。

我们不要花太多的时间和精力在这些“无能为力”的事情上。

/制定由内至外的行动计划

我们的改善调整,为什么强调是由内而外的呢?

因为团队的内部管理和人员能力,直接影响的是投入产出的效能。团队内功不行,项目公司没准备好,所做的对外努力,成效不会很好。所以我们改善的计划,需要遵循由内而外的方式。

以地产营销为例:

销售案场接待水平太低,对外的推广引流,等同浪费。 项目形象包装和服务没做好,对外高大上的推广和活动策划,最终只是一阵风。

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空降经理人接收团队之【落实篇】

有计划之后,怎么落实,这个是尤为关键的问题。为了促进落实,有几个心得分享:

第一是明确自己的立场和心态;第二是通过构建的方式激发团队改变的意识;第三是寻找能帮助你、支持你的人;第四是把调整计划告诉你团队的所有人;第五是提前预警,为可能出现的不利情况做好准备。

/自己的立场和心态

空降管理人员的心态,直接会影响,磨合的结果。如果我们的心态是“我是来管理这些人的”,我们就会遇到不服从管理的事情。

如果,我们抱的是“我来帮助大家实现业绩的”,那么我们遇到的可能是不理解我们采用的方法的员工,我们的第一反应是开导他。

和前者的差别在于,前者遇到的是不服从管理,我们可能会开除他,或者选择继续忍受,最终形成对抗情绪。而后者遇到的是,对方法的不理解,我们会持续的开导,或者是团队的其他人帮我们开导。

两种心态,得到的结果可能是天壤之别

/通过构建的方式激发团队改变的意识

之前读《德川家康》时,里面有一个观点:“外人点燃的火苗容易熄灭”,真是醍醐灌顶。 在团队管理的过程中,我们应该多用启发、引导的方式,让员工点燃自己心里的“火苗”。

如果员工没有形成调整的意愿,我们做管理的会非常吃力。 我们接管工作后,我们需要和最基层的员工进行探讨交流的会议,让员工给团队给出正向的建议,从而让他们点燃自己心中的小火苗。

/寻找更多的人帮助你

当前团队的骨干是谁(上文已说到看业绩排行榜)、团队的意见领袖是谁,找他聊聊,看看他对团队和公司的看法,以及能给你什么建议,最后把你的计划告诉他,让他支持你和帮助你开展工作

同时,把你的计划告诉你的上级领导,让他们支持你的工作和给你更好的建议。

/把调整计划告诉团队的所有人

改变不是你一个人的事情,调整是团队的调整,团队的每一个人都应该为此而努力,切忌以一己之力,拉住团队这条船,让他掉头,船行驶了那么久,有它的惯性

我们需要把调整计划告诉团队的每一个人,让他们帮助你。除此之外,也是给团队一个预告,让后续的调整不会那么突然,减少后期抵触情绪。

这个是我之前接管一个团队的工作计划,第一步是“擦屁股”和做营销计划的前置;第二步是提高项目和团队的战斗力;这两步都是为团队服务,服务好团队后,第三步才是提要求。

/提前预警,为可能出现的不利情况做好准备

一帆风顺固然是好,但我们总需要做好不顺利的准备。从计划安排出来之后,就根据每一个环节评估执行过程中,可能出现的负面情况,并做好准备。

例如: 卫生管理,保洁和你磨洋工怎么办? 培训吸收效果不好怎么办? 工作量变大之后,员工有情绪怎么办? ……

我们很多空降兵,磨合不下去的主要原因:只提要求、找缺点、叫整改;而不是以帮助团队为前提,没有为团队服务和提供指导,所以很多时候会迎来的是团队的抵触

来源:江树明个人分享基地(ID:jiangshumingFX),本文已获授权,对原作者表示感谢!

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