对于空降的管理人员，接手团队后，如何开展工作？
不管是招聘的HR，还是委你重任的上级领导，他们叫你去接管团队的时候，几乎都是建议你先观察，然后再调整。
原理是没有错的，事实上，大家都没有说到的是：怎么观察、观察什么、如何判断问题的真伪、如何进行调整、调整计划怎么铺排、如何落实、调整可能会遇到什么阻力……
为了更好的说明，还是以接手房地产营销团队作为例子，但是万变不离其宗，其他行业原理我想也是大致一样的。
对于空降人员接管原有团队的情况，我的建议开展工作的步骤如下：
观察 / 了解
空降经理人接收团队之【观察篇】
不少项目负责人，接管项目后，就是先观察。
所谓的观察，持续了10天半个月后，得出的结论，大部分是：积极性不够、团队不够团结、没有紧张感……
我认为这样的观察，被局限于人了，而且是以一种挑毛病的眼光在观察；如果后面对人员的管理上提出新的要求，迎接而来的将是员工的抵触。
我的建议，观察的维度要全，以房地产营销为例，新 到 任的管理者，应观察和了解的内容包括但不限于：业务数据、流程、产品、客户数据分析、项目形象包装、推广渠道和主题、历史遗留问题、项目决策的历史、团队成员等等。
我们应列出要了解观察的内容，有目的性的去了解这个新的工作和团队。而不是被动的在岗，等着你的团队慢慢的暴露出问题（效率低，且不全面）。
下面我们一项一项来：
/了解业务数据
数据是不会骗人的，专业的经理人，能从数据中发现问题，我们主要看的数据：销售数据、回款数据、市场成交数据。
A、销售数据，我们首先需要了解的是销售数据。
看数据是否按时录入，是否有缺失遗漏的；
看数据的历史情况，通过销售的峰值做出复盘推演（下文会做具体讲解）
通过销售数据可以一目了然，谁是销售团队骨干。
B、回款数据，我们通过回款数据，可以看出团队的内务管理能力，例如：和客服的数据对接是否及时、回款跟进的机制是否健全、催款的流程和预警是否高效等等。
C、市场成交数据，通过整个市场的成交情况，可以对当前的竞争形势得以了解，以及项目在市场的份额，主要目的是让我们认清我们在什么位置。
/了解流程
不管是出于工作需要，还是提高效率的需要，我们都必须要了解工作的流程，而房地产营销管理的工作流程常见的4个方面：销售部门运作流程、日常工作流程、内部部门对接流程、资源申领/方案审批流程。
部门运作流程，从客户预约、认购、收款、网签、面签、交房等全部的流程。
团队日常工作流程，从早会、晚会、周会，数据统计、月度计划等工作项的流程。
公司内部门的对接流程，例如：销售、客服、品质、财务、物业、工程、设计等对接的流程。
申请资源/方案审批的流程，主要是为了后期顺利开展工作和获得资源。
/了解产品
这是必然的了，基本上大家都能做到，了解小区的规划/参数、存货量、去化量、户型等。
/了解客户数据
我们刚接管团队，下一步肯定是要想方设法提高业绩，那么就必须要做客户分析，包括来访客户、成交客户，以及我们成交的转换比、成交周期等，最后还要实际情况，做出走势图，用来了解项目的历史走势。
了解来访客户分布情况，包括年龄、地域、对比竞品的倾向等
了解成交客户的情况，主要是成交客户的区域、职业以及成交周期等等
通过来访和成交，得出每一年/每季度的转换比；
以月度为单位，做出每个月的来访趋势、成交趋势图，找出来访和成交额峰值。
/了解项目形象包装
这里包括项目的围挡、导视牌、展示区、售楼部内的整体形象、卫生管理，做得好不好先不说，重点是：是否有形象管理机制、卫生管理办法。 这意味着当前的企业和团队是否有维护形象的意识。
/了解推广
我建议刚接手团队的朋友，需要把项目从开始到当前的营销方案，详细的看一遍，并做好以日期为导向的表示图，把每个时间点执行过什么方案形成可视化的图，标明：时间、活动主题、费用、活动反馈。
除此之外，也要把项目从开始在现阶段，所有的推广画面好好看一下，看看之前做过什么类型的推广。
同时盘点当前的所有推广渠道，并做好整理：媒介、时间、费用。对于线下推广，最好能在地图上标示出覆盖的点状图，然后自己盘点一下还有什么推广途径未打通的，做好笔记，为后期的营销推广做好准备。
/历史遗留问题
我们空降的管理人员，经常会遇到突然间冒出的，之前公司遗留的某些事情，并且是等到爆发出来后，我们才知晓。
我们能不能提前了解呢？至少把主动权把握在手上。我建议，在接手团队后，在合适的时机，在会议上询问你的员工：
我们手头上有没有事情需要帮助协调解决的。
大家对公司，或者这个团队有什么建议吗？
我这个新来的领导下一步可能会遇到什么问题，大家在这里待得时间久，提前帮我预估一下。
这么做，一来了解到了你想了解的信息，二来，拉近了团队和你的关系，把你所可能遇到的问题变为团队的问题，你不再是单兵作战。
/了解项目决策过程
把项目（公司）建立以来，所有的会议记录从头到尾的看一看，了解一些决策的过程和演变。我们不了解这个项目的历史，如何能理解当前的一些措施，又如何开展工作呢？
/了解团队
我们还需要了解团队，了解团队成员的工作经验、甚至家庭情况，也要了解团队的业绩骨干等等。
我们调出团队里面每个人的简历，看看工作经验，入职时间、家庭情况。
查看历年评优秀，是谁获得。
看员工的业绩指标，以销售人员为例，看接待量、成交量、成交率，以及团队业绩排名的变化。
我相信经过这么多项的针对性了解，基本上可以大致的了解到团队目前的状态和公司及产品的情况。
了解情况后，我们就需要做出针对性的分析。
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空降经理人接收团队之【分析篇】
第一步了解了基本信息后，就要开始做分析了，分析是为了下一步的工作找出重点。
以地产营销为例，我通常会分析项目的业绩峰值、分析产品、分析市场、分析当前的竞争形势、分析团队战斗力，最后面找出机会点。
首先 ，是分析业绩的变化，以每个月为单位做出业绩走势图。通过走势图，我们可以了解到目前团队的业绩是上涨还是下滑，如果是下滑，从什么时候下滑，是什么原因导致的下滑。除此之外，我们还可以在走势图上，标上当时执行的活动方案（前面说的历年营销方案），更加的有利于我们做分析。
这里的重点是找出，之前业绩上涨和下滑的原因。
第二 ，是分析产品。我们发现很多经理人，是不仔细分析户型的，客户买的是我们的房子，如果我们连自己的户型都没有研究透，我们如何判断我们的竞争力？
所以，我们需要仔细的研究自己的户型，从户型尺寸、和设计布局上是否有缺陷；然后再看存货量分布的情况，以及不同户型存货的比例，做到对自己的产品竞争力和库存情况，有充分了解。
第三 ，是分析竞争形势。这就涉及到市场竞品的摸底，和市场供求比的情况，从而推导出下一步市场竞争程度，以及竞争对手营销动作的预判。
第四 ，是分析团队的战斗力。包括团队的执行力、向心力、对公司的认可情况；以及团队对当前竞争形势的看法（通过询问谁是市场最好的楼盘，看看大家对市场及团队的看法，看看我们能排在什么位置）
第五 ，分析机会点。在当前的竞争形势下，我们有什么样的机会，通过上述的分析导出机会点。
空降经理人接收团队之【计划篇】
做好观察和分析后，我们就要开始做改善计划。
关于改善调整有几个要点:第一个是丢弃伪问题、第二个是罗列要改善的点分出轻重缓急，第三是分出权限内外的问题，第四改善的步骤遵循由内至外的行动计划。
/丢弃伪问题
什么是伪问题呢？例如户型不好，我们不可能把建好的房子拆掉，重新设计再建。以及“地段不好”、“外墙颜色不好看”等等，这些都属于不可改变的，或者过于主观的问题，我们把它归纳为伪问题，直接丢弃。
/罗列要改善的点
根据前面自己观察的、了解的，拿出我们的专业水平，看有哪些方面是有提高空间的。
从提高流程效率、员工业务水平、企业形象包装、服务标准等等这些方面，找出可以调整和改善的空间，然后根据轻重缓急，做出妥协。之前在讲解过关于妥协和权衡的问题：
人的精力有限，做事情应有侧重点，要有妥协意识。妥协不是说，凡事都将就对待，不追求精益求精；相反，妥协是一种艺术，它是深思熟虑后的权衡，以牺牲一定的次要目标来推进主要目标的达成。
/分出权限内外的问题
为什么要分出权限内和权限外的问题呢？因为我们看到很多管理人员，整天想去调整一些他管理权限之外的问题，并且一直被这种问题占用大量的心力。我们不排除有些问题会影响到自己的工作，但是我们确实没得到授权去做调整，那么我们只要给上级提出中肯的建议，这事就算完成了。
“物业阿姨的衣服不好看”
“食堂饭菜太难吃”
“保安走路不够挺”
这些事情一定程度上会影响企业形象，但是这个我们没权限进行直接管理呀，所以我们只要给上级提出建议甚至要求，这事情就完结了。如果你怕你的领导不调整，那就多提醒你的领导几次。
我们不要花太多的时间和精力在这些“无能为力”的事情上。
/制定由内至外的行动计划
我们的改善调整，为什么强调是由内而外的呢？
因为团队的内部管理和人员能力，直接影响的是投入产出的效能。团队内功不行，项目公司没准备好，所做的对外努力，成效不会很好。所以我们改善的计划，需要遵循由内而外的方式。
以地产营销为例：
销售案场接待水平太低，对外的推广引流，等同浪费。 项目形象包装和服务没做好，对外高大上的推广和活动策划，最终只是一阵风。
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空降经理人接收团队之【落实篇】
有计划之后，怎么落实，这个是尤为关键的问题。为了促进落实，有几个心得分享：
第一是明确自己的立场和心态；第二是通过构建的方式激发团队改变的意识；第三是寻找能帮助你、支持你的人；第四是把调整计划告诉你团队的所有人；第五是提前预警，为可能出现的不利情况做好准备。
/自己的立场和心态
空降管理人员的心态，直接会影响，磨合的结果。如果我们的心态是“我是来管理这些人的”，我们就会遇到不服从管理的事情。
如果，我们抱的是“我来帮助大家实现业绩的”，那么我们遇到的可能是不理解我们采用的方法的员工，我们的第一反应是开导他。
和前者的差别在于，前者遇到的是不服从管理，我们可能会开除他，或者选择继续忍受，最终形成对抗情绪。而后者遇到的是，对方法的不理解，我们会持续的开导，或者是团队的其他人帮我们开导。
两种心态，得到的结果可能是天壤之别
/通过构建的方式激发团队改变的意识
之前读《德川家康》时，里面有一个观点：“外人点燃的火苗容易熄灭”，真是醍醐灌顶。 在团队管理的过程中，我们应该多用启发、引导的方式，让员工点燃自己心里的“火苗”。
如果员工没有形成调整的意愿，我们做管理的会非常吃力。 我们接管工作后，我们需要和最基层的员工进行探讨交流的会议，让员工给团队给出正向的建议，从而让他们点燃自己心中的小火苗。
/寻找更多的人帮助你
当前团队的骨干是谁（上文已说到看业绩排行榜）、团队的意见领袖是谁，找他聊聊，看看他对团队和公司的看法，以及能给你什么建议，最后把你的计划告诉他，让他支持你和帮助你开展工作。
同时，把你的计划告诉你的上级领导，让他们支持你的工作和给你更好的建议。
/把调整计划告诉团队的所有人
改变不是你一个人的事情，调整是团队的调整，团队的每一个人都应该为此而努力，切忌以一己之力，拉住团队这条船，让他掉头，船行驶了那么久，有它的惯性。
我们需要把调整计划告诉团队的每一个人，让他们帮助你。除此之外，也是给团队一个预告，让后续的调整不会那么突然，减少后期抵触情绪。
这个是我之前接管一个团队的工作计划，第一步是“擦屁股”和做营销计划的前置；第二步是提高项目和团队的战斗力；这两步都是为团队服务，服务好团队后，第三步才是提要求。
/提前预警，为可能出现的不利情况做好准备
一帆风顺固然是好，但我们总需要做好不顺利的准备。从计划安排出来之后，就根据每一个环节评估执行过程中，可能出现的负面情况，并做好准备。
例如： 卫生管理，保洁和你磨洋工怎么办？ 培训吸收效果不好怎么办？ 工作量变大之后，员工有情绪怎么办？ ……
我们很多空降兵，磨合不下去的主要原因：只提要求、找缺点、叫整改；而不是以帮助团队为前提，没有为团队服务和提供指导，所以很多时候会迎来的是团队的抵触。
来源：江树明个人分享基地(ID:jiangshumingFX)，本文已获授权，对原作者表示感谢！