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孙子兵法“向上的势”,对销售培训体系建设有哪些借鉴意义?

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管理美学 2021-10-20 07:00
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最成功的组织要营造人人力争上游的“向上的势”,而塑造员工的专业信仰、专业追求是关键。本文分析的是销售培训体系,企业的整个培训体系也同理。

——黄迪祺

销售培训体系存在的最重要的意义,其作用远不止是提升员工的技能,而是蕴藏了一个朴素的公司治理智慧:最成功的组织要营造人人力争上游的“向上的势”,而塑造员工的专业信仰、专业追求是关键。

孙子兵法云:“激水之疾,至于漂石者,也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也。是故善战者,其势险,其节短。如张弩,节如发机。”;又云:“善战者,求之于,不责于人”。下棋博弈也讲究“善弈者,目不目子。”这些先哲智慧都强调了成事者,必须要善于造“”。

管理企业也必须要善于造势,最成功的企业有两种明显的“势”:一种是“向外的势”,表现为市场上的冲击力,带来的是市场的不断扩张、市场地位的节节攀升;向外的势则来源于企业内部“向上的势”——不想当将军的士兵不是好士兵,不想百万年薪的销售不是好销售,如果一家企业的员工没有向上晋升,去获得更好报酬和更成功人生的气势(从企业的角度看是员工承担更大责任、发挥更大价值),所有员工死气沉沉,得过且过,那么这家公司对外一定萎靡不振。因此,最成功的企业一定在内创造人人奋发,力争上游的“向上的势”,使之成为源动力去成就市场上激流勇进的“向外的势”。

最善于创造“向上的势”来成就市场成功的第一人,当属战国时期的军事家吴起。吴起,与孙武齐名,著有《吴子兵法》,与《孙子兵法》同列为《武经七书》之一。吴起辅佐战国时期的魏国,为魏国训练了一支所向披靡的军队,连当时被称为虎狼之师的秦军也闻风闪避。史籍记载吴起到魏国担任将军后,进行了一系列军队建设动作,其中一项重要的举措,就是把士兵分为三六九等,每次犒赏或庆典活动,那些战功最为卓著的士兵必坐在前排,酒食、餐具最为高档;中等的士兵和普通的士兵则待遇依次下降。这种安排,激发了士兵内心的荣辱感,人人以“坐前排,享高级待遇”为荣,而以“坐后排,受低级待遇”为耻,“知耻近乎勇”,造就了吴起军队人人奋勇争先的“向上的势”,这种“向上的势”最终转化成了军事战场上的冲击力,带来了一系列的军事成功。

而销售培训体系,就是营造销售组织“向上的势”的一个关键举措。为什么呢?

我们首先要区别一下培训培训体系

有的企业说要做培训,就呼拉把所有人集中起来,请位老师来讲课,这是培训。而培训体系,则是覆盖销售人员全职业生涯的阶梯状的系列培训的集合。打个比方让两者区别更容易理解:培训,好比把你的小孩送到某个1周或3个月的算数班或认字班;而培训体系则是让你的小孩系统地参加完九年义务教育、高中、大学,乃至硕博士。这里的“九年义务教育+高中+大学+硕博士”的整个系列,就成其为“培训体系”。这样一对比,我们就很容易理解“培训”和“培训体系”的差别——小孩参加完短期学习班不太可能会有什么显著的变化,但如果从小学一直学到大学毕业(系统的训练体系),那么他的思维、他的行为方式,甚至他的气质,必然都发生极大的改变。可见培训体系远非一两次培训可以相比。

理解了培训体系的含义,我们再来探讨为什么它能帮助销售组织营造“向上的势”

深植于人性当中的渴求,就是每2~3年比过去有所进步而好的组织和管理者就要善于唤醒和顺应这一人性深处的渴求,并把它们转化为员工的斗志。销售组织中向上的势只有两种形式,一种是行政方向向上走,另一种是专业方向向上走。如果企业没有培训体系,那么员工“向上走”就只能通过行政系列,而我们知道行政系列向上的前提是组织的“职位”资源,组织的职位资源是极其有限的,在一定时期内,“经理”、“总监”等管理职位总是相当稀缺的,因而沿着行政系列“向上”这个方向是缓慢的,且需要相当运气,需要等待时机,例如上级变动、组织扩张或者组织结构调整,这几种情况其实并不会频繁发生,有时甚至5到10年都不会发生变化,那么在这种情况下,员工“向上”无望,就会泄气、离开组织、甚至在组织内部进行一些破坏性的活动(如负能量、中伤他人等)。此时从组织角度看,就是“造势”失败。

我们再来看专业方向,专业方向上的资源几乎可以无限创造,销售人员可以研习的内容,从专业销售技巧、到SPIN的提问技巧、到谈判技巧、到大客户销售技能、到营销管理……这个列表可以很长很长。且更为奇妙的是,即使受过这个训练,恐怕也少有人敢自称精通,几乎每项技能都需要反复练习、持续精进(可以想象为每项技能都可以像空手道一样再划为9段)。同时,专业方向的提升可以每天发生,比如接受了“销售关单”的培训,每天都可以反复揣摩、复习、提高。简而言之,在专业方向上,每天都可以“向上”。

就像教育体制的存在,多数孩子会想我要学好“语数英”,以便将来上大学,这种憧憬不断激发很多孩子努力向上,也成为国家持续进步的动力(我一直很佩服美国第3任总统杰斐逊在建国之初对教育体系的重视和投入,可以说为美国如今的强大播下了一颗种子)。而培训体系的存在,也会起到相类似的作用——“我要努力提高技能,以便晋升到主管、经理,甚至总监”,这种“向上”的愿望,就会成为企业内部“向上的势”,进而转化为企业“向外的势”。

一旦这种专业追求在组织内部形成,它就会成为各级销售人员不断向上的动力源。销售人员会想尽管短期没有行政方向的向上机会,但我仍可以花时间实现自身能力的向上,这种自身能力向上或迟或早也会转化为行政方向的机会。它会引导和满足前面说到的“人性深处每2~3年向上有所提升”的渴求,持续创造组织内部向上的动力。当然,为了让销售培训体系发挥更大的作用,它应该结合销售职级的任职资格体系进行精心设计,例如,初级销售人员需要明确学习了“专业销售技巧”并掌握到一定程度后,我就能晋升到中级代表,而中级代表需要明确学习了“大客户规划技术”后就有资格晋升到高级代表,依次类推。如果能如此精心设计销售培训体系,那么销售人员的关注点就会从“我要获得晋升”转移到“我需要接受哪方面的培训、提升哪方面的能力才能获得晋升?”,换句话说,他会关注自己专业方向上的发展,而如前面的分析,由于专业方向资源无限、学无止境、可持续性等特点,这种转变有助于企业营造可持续地、健康的“向上的势”,并转化为市场上的“向外的势”。

这种转变带来的另一个巨大的潜在好处,是销售人员关注专业方向提升,他会感受到在专业方向上的“每2-3年向上有所提升”,离职可能性下降,组织多了一名老兵,从另一个方面成就销售组织“向外的势”。

概而言之,销售培训体系的建设,其最重大的意义在于:塑造员工的专业信仰、专业追求,从而营造人人力争上游的、可持续的“向上的势”,最终成就销售组织市场成功的“向外的势”。造成事之“势”,这才是销售培训体系存在的最大意义。

作者: steven黄迪祺

来源:销售运营管理之道

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