最成功的组织要营造人人力争上游的“向上的势”，而塑造员工的专业信仰、专业追求是关键。本文分析的是销售培训体系，企业的整个培训体系也同理。
——黄迪祺
销售培训体系存在的最重要的意义，其作用远不止是提升员工的技能，而是蕴藏了一个朴素的公司治理智慧：最成功的组织要营造人人力争上游的“向上的势”，而塑造员工的专业信仰、专业追求是关键。
孙子兵法云：“激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如张弩，节如发机。”；又云：“善战者，求之于势，不责于人”。下棋博弈也讲究“善弈者，目势不目子。”这些先哲智慧都强调了成事者，必须要善于造“势”。
管理企业也必须要善于造势，最成功的企业有两种明显的“势”：一种是“向外的势”，表现为市场上的冲击力，带来的是市场的不断扩张、市场地位的节节攀升；向外的势则来源于企业内部“向上的势”——不想当将军的士兵不是好士兵，不想百万年薪的销售不是好销售，如果一家企业的员工没有向上晋升，去获得更好报酬和更成功人生的气势（从企业的角度看是员工承担更大责任、发挥更大价值），所有员工死气沉沉，得过且过，那么这家公司对外一定萎靡不振。因此，最成功的企业一定在内创造人人奋发，力争上游的“向上的势”，使之成为源动力去成就市场上激流勇进的“向外的势”。
最善于创造“向上的势”来成就市场成功的第一人，当属战国时期的军事家吴起。吴起，与孙武齐名，著有《吴子兵法》，与《孙子兵法》同列为《武经七书》之一。吴起辅佐战国时期的魏国，为魏国训练了一支所向披靡的军队，连当时被称为虎狼之师的秦军也闻风闪避。史籍记载吴起到魏国担任将军后，进行了一系列军队建设动作，其中一项重要的举措，就是把士兵分为三六九等，每次犒赏或庆典活动，那些战功最为卓著的士兵必坐在前排，酒食、餐具最为高档；中等的士兵和普通的士兵则待遇依次下降。这种安排，激发了士兵内心的荣辱感，人人以“坐前排，享高级待遇”为荣，而以“坐后排，受低级待遇”为耻，“知耻近乎勇”，造就了吴起军队人人奋勇争先的“向上的势”，这种“向上的势”最终转化成了军事战场上的冲击力，带来了一系列的军事成功。
而销售培训体系，就是营造销售组织“向上的势”的一个关键举措。为什么呢？
我们首先要区别一下培训和培训体系。
有的企业说要做培训，就呼拉把所有人集中起来，请位老师来讲课，这是培训。而培训体系，则是覆盖销售人员全职业生涯的阶梯状的系列培训的集合。打个比方让两者区别更容易理解：培训，好比把你的小孩送到某个1周或3个月的算数班或认字班；而培训体系则是让你的小孩系统地参加完九年义务教育、高中、大学，乃至硕博士。这里的“九年义务教育+高中+大学+硕博士”的整个系列，就成其为“培训体系”。这样一对比，我们就很容易理解“培训”和“培训体系”的差别——小孩参加完短期学习班不太可能会有什么显著的变化，但如果从小学一直学到大学毕业（系统的训练体系），那么他的思维、他的行为方式，甚至他的气质，必然都发生极大的改变。可见培训体系远非一两次培训可以相比。
理解了培训体系的含义，我们再来探讨为什么它能帮助销售组织营造“向上的势”。
深植于人性当中的渴求，就是每2~3年比过去有所进步，而好的组织和管理者就要善于唤醒和顺应这一人性深处的渴求，并把它们转化为员工的斗志。销售组织中向上的势只有两种形式，一种是行政方向向上走，另一种是专业方向向上走。如果企业没有培训体系，那么员工“向上走”就只能通过行政系列，而我们知道行政系列向上的前提是组织的“职位”资源，组织的职位资源是极其有限的，在一定时期内，“经理”、“总监”等管理职位总是相当稀缺的，因而沿着行政系列“向上”这个方向是缓慢的，且需要相当运气，需要等待时机，例如上级变动、组织扩张或者组织结构调整，这几种情况其实并不会频繁发生，有时甚至5到10年都不会发生变化，那么在这种情况下，员工“向上”无望，就会泄气、离开组织、甚至在组织内部进行一些破坏性的活动（如负能量、中伤他人等）。此时从组织角度看，就是“造势”失败。
我们再来看专业方向，专业方向上的资源几乎可以无限创造，销售人员可以研习的内容，从专业销售技巧、到SPIN的提问技巧、到谈判技巧、到大客户销售技能、到营销管理……这个列表可以很长很长。且更为奇妙的是，即使受过这个训练，恐怕也少有人敢自称精通，几乎每项技能都需要反复练习、持续精进（可以想象为每项技能都可以像空手道一样再划为9段）。同时，专业方向的提升可以每天发生，比如接受了“销售关单”的培训，每天都可以反复揣摩、复习、提高。简而言之，在专业方向上，每天都可以“向上”。
就像教育体制的存在，多数孩子会想我要学好“语数英”，以便将来上大学，这种憧憬不断激发很多孩子努力向上，也成为国家持续进步的动力（我一直很佩服美国第3任总统杰斐逊在建国之初对教育体系的重视和投入，可以说为美国如今的强大播下了一颗种子）。而培训体系的存在，也会起到相类似的作用——“我要努力提高技能，以便晋升到主管、经理，甚至总监”，这种“向上”的愿望，就会成为企业内部“向上的势”，进而转化为企业“向外的势”。
一旦这种专业追求在组织内部形成，它就会成为各级销售人员不断向上的动力源。销售人员会想尽管短期没有行政方向的向上机会，但我仍可以花时间实现自身能力的向上，这种自身能力向上或迟或早也会转化为行政方向的机会。它会引导和满足前面说到的“人性深处每2~3年向上有所提升”的渴求，持续创造组织内部向上的动力。当然，为了让销售培训体系发挥更大的作用，它应该结合销售职级的任职资格体系进行精心设计，例如，初级销售人员需要明确学习了“专业销售技巧”并掌握到一定程度后，我就能晋升到中级代表，而中级代表需要明确学习了“大客户规划技术”后就有资格晋升到高级代表，依次类推。如果能如此精心设计销售培训体系，那么销售人员的关注点就会从“我要获得晋升”转移到“我需要接受哪方面的培训、提升哪方面的能力才能获得晋升？”，换句话说，他会关注自己专业方向上的发展，而如前面的分析，由于专业方向资源无限、学无止境、可持续性等特点，这种转变有助于企业营造可持续地、健康的“向上的势”，并转化为市场上的“向外的势”。
这种转变带来的另一个巨大的潜在好处，是销售人员关注专业方向提升，他会感受到在专业方向上的“每2-3年向上有所提升”，离职可能性下降，组织多了一名老兵，从另一个方面成就销售组织“向外的势”。
概而言之，销售培训体系的建设，其最重大的意义在于：塑造员工的专业信仰、专业追求，从而营造人人力争上游的、可持续的“向上的势”，最终成就销售组织市场成功的“向外的势”。造成事之“势”，这才是销售培训体系存在的最大意义。
作者： steven黄迪祺
来源：销售运营管理之道