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原创 | 南方略杨宏宾:2B企业为什么要导入华为MCR立体客户关系管理

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南方略咨询 2021-10-14 21:46

华为早期为什么可以凭借三流的产品,做出一流的市场;华为为什么可以从七国八制的通信市场里,杀出一条血路,靠得是什么,是客户关系。客户关系是华为早期的战略控制点,是华为赢得市场的钥匙。一般企业在客户关系管理上容易犯的错误是过于短视和功利,直入主题,客户关系主要围绕着一两个人去开展,也就是只做最关键的关系,因为这样成本最低。

但坏处是什么呢?2B类企业的决策特点是集体决策,决定事情的时候是要大家讨论的,比如上总经理办公会,决策者如果与大家的意见不一致,也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下,谁敢逆水行舟?即使本来自己是问心无愧的事情,也不敢逆水行舟。现在的决策体系,个人霸道的决策环境不存在了。想不想都得开个会,开会后,周边环境都可能会对决策结果产生很大的影响。忽视客户关系的长期建设与经营,这是战略性和结构性的错误,有点儿像下围棋,关键客户就是围棋的棋眼,如果你只有一个棋眼,被对手一堵,你就满盘皆输了。

构建MCR立体客户关系体系不是为了搞定客户,

而是为了更好了解客户痛点与需求

立体式客户关系体系包含了三个层面:关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。

其中关键客户关系是点,是公司能否在客户处获得初始订单的关键,也是能够活下去的关键,对战略性的、格局性的项目影响非常大的。但只有关键的客户关系行不行呢?不行,也要有普遍客户关系,普遍关系是面,是建立良好的市场拓展氛围的基础。而组织客户关系是势,大部分公司都是欠缺的,是最高层次的客户关系了,决定了企业能不能在客户中长期存活,能够与最关键、最有价值的客户建立组织客户关系,是一个企业生存发展的基础,是牵引公司在市场长远发展的一个发动机。

构建关键客户关系,

就是要帮客户关键人解决经营难点,

把客户的事业成功放在首位

有些公司或者有些销售把客户关系片面地理解成吃吃喝喝、糖衣炮弹,是对关键客户关系拓展的一个极大的误解。在华为,关键客户关系最主要的事情是要能够帮助客户成功,帮助他的公司成功。

所以,这里的客户关系跟我们平常说的亲戚关系、朋友关系、同学关系是不同的,关键客户关系是建立在基于商业目的的协同关系,最终会体现在商业目标上,但是这样的协同和配合关系又区别于合同买卖,因为他不存在纸面上的协议,从来不说哪个客户跟你关系好,就会签一个抽屉协议之类的,把项目承诺给你,只能表现在对你项目的支持度上。

这样在客户关系构建中,客户自己也会追随这种比较放松的沟通,首先你这个人要有趣,其次你要能够给他带来有价值的信息,最重要的是你要有品牌、有诚信,让客户感觉你是值得信赖的朋友。所以在做关键客户关系的时候,一般会从两个维度来评价(亲密度和支持度)。

接下来要做的管理动作,是要求一线的大客户经理、一线的销售人员,制定个性化的客户关系沟通和拓展方案。目标就是要把负的变成正的,提升公司在关键客户的整体品牌。华为在做关键客户关系的时候,用心去策划,一般会把客户的事业成功放在首位。

我们要帮客户解决经营难点,在客户经营下滑的时候,要做他的参谋,当他的拐杖。通过华为的一些专业能力,来帮助关键客户来提升自身业绩,甚至在某些关键产品、关键解决方案上会一起合作。这是比较有效的能和客户进行沟通的一种方式,因为通过这种帮他成功的汇报,既提升了亲密度,又在汇报过程中通过解决方案的潜移默化,支撑了关键客户对公司的支持度。

当然,在关键客户的日常维护,也需要有正常的商务活动,像正常的吃饭也是必须的,这些都需要用心的去策划。像一起出差的时候,你不要忘记客户的生日,让他过一个难忘的生日;高层互访的时候,要互赠一些有纪念意义的文化礼品。通过长期日积月累持续投入,当客户习惯与你沟通问计的时候,这种情感积累对很多竞争对手来说,是一个强大的壁垒。

构建普遍客户关系,

就是让客户遇到问题在第一时间就能找你,

并快速解决

华为特别重视普遍客户关系沟通,围绕普遍客户关系建立了一个非常行之有效的制度。曾经有段时间要求全公司从上到下都要围绕客户转,对所有公司副总裁以上的干部建立每周见几次客户的制度,并报到客户管理部。

普遍客户关系是华为公司的一个战略导向。不急功近利、不把经营压在一两个关系客户身上,这样风险太大,而是把客户关系一层一层的去夯实。所以任老板说华为生存下来的理由是:建立以客户为中心的价值观。要围绕客户转,转着转着就实现了流程化、制度化。

这一普遍客户关系的构建,也让华为充分尝到了甜头,帮助华为实现了对西方公司的超越。当时运营商采购权收到省里,收到北京去的时候,很多西方公司为了压缩成本,撤掉了在地市本地网的服务队伍。

华为这时候反其道而行之,反而加强了本地网队伍的建设,基本上每个本地网都有个客户代表在负责跟客户的沟通,让客户遇到问题在第一时间就能找到华为。这样就逐步实现了华为在程控交换机、光传输和数据通信领域国内市场第一的份额。同时在后来运营商投资下滑的时候,还成立了一个叫专门挖土豆的团队,专门在地市局本地网寻找机会点,或者跟运营商的一线市场人员一起去寻找业务增长点。

因此,在运营商投资下滑的时候,华为的业绩还是在增长。其实都是得益于华为普遍客户关系能力的构建。很多技术标准和要求,都是通过省公司及研究院等基础技术人员来制定的,如果提前沟通会获得很多的关键信息,可以快一步进行产品的开发布局,实现技术领先和测试领先。最后在项目的投标过程中华为技术评分就可以领先于友商,技术评分的领先,又会给华为带来商务议价能力的提升,促进产品盈利能力的提升。

构建组织客户关系,

就是树立以客户为中心的价值观,

帮助客户组织商业成功

组织客户关系指的是,公司与公司之间是战略吻合的合作关系。华为根据目标客户的选择标准,对客户分类分级管理。基于与客户的合作关系,华为把客户分成了SABC四级。

S类客户就是战略型客户,A类客户叫伙伴型客户,这两类客户都是公司的重点客户。在进行客户分级以后,对于战略型客户和伙伴型客户,我们要进行客户的深入洞察,要从原来的只看项目、看机会的角度,站在客户的视角去了解客户的行业分析和规划客户的业务,判断客户未来的发展和未来潜力。

组织型客户关系的目标,是要把我们的S类和A类的客户建立起战略合作伙伴关系。因为组织客户关系是公司与公司之间企业文化价值观的契合,拓展过程是培养文化认同的过程。

作为南方略咨询公司一名顾问认为:所谓志同道合,要与客户共同构建、面向未来、达成共识,这样的合作才能长久持续,不会被轻易替代。所以说战略合作伙伴的客户关系的顶点,是形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系,需要我们不断提升自己的能力。

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任正非曾说,“华为走到今天,就是靠着对客户需求宗教般的信仰和敬畏,坚持把对客户的诚信做到极致。”在数十年的发展中,华为始终坚持“以客户为中心,以奋斗者为本,坚持艰苦奋斗”核心价值观,并将其落地执行且渗透进每一个员工内心。

如今很多公司在做客户关系的时候,眼睛里看的更多的是机会,是项目,而忽视了机会与项目背后的载体,是客户。没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户,企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会。

END

从理念到行动,打通端到端全流程体系;

从构建到持续,推动营销体系战略升级;

化愿景为现实,践行华为经营管理智慧;

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