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能力强的人为何当不上领导?一把手酒后失言,把7个潜规则说透了

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职场火锅 2021-10-12 12:01

我今年39岁,在这家单位工作了18年,自认为工作能力很强,工作水平优秀,工作态度端正,兢兢业业、任劳任怨,人际关系干净,从不收礼、更不送礼,坚持原则,办事一丝不苟,做事不讲情面,对得起工作,对得起工资。

可是,十多年了,我只晋升到业务主管层面,就再也没得到提拔了,看到跟我同一批进来的人,有的到了中层,有的进了班子,有的提升到上级,有的交流提拔到外单位,没有提拔的人,要么是跟我一样的老实人,要么就是来混日子的特殊关系人员,要么就是刺头、癞子、坐地户。

单位一把手终于退休了,跟普通人一样了,走在大院里跟一般小老头没什么两样了,我也摆平了心态,请他吃饭,他也欣然答应了,并且带来了两瓶好酒。他挺高兴地对我说,我在职时,你从来没有请我吃过饭,单位里的人大多数都看过我,我退休了,别人都不来了,你却来了,说明你人品不错。你刚才问我,你为什么一直没有得到提拔,这就是你一直没有得到提拔的原因之一。我今天喝多了,掏心窝子,说几句大实话。既有潜规则,也有正能量。你可以辩证地听。

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第一,职场上晋升的底层逻辑是什么?

国内职场主要分为体系内和体系外两种生态,晋升逻辑完全不一样。体系内职场的晋升逻辑是利益关系,能力只是利益关系中的一个部分,并不是全部。体系内的职场是“中心化”的,下属的评价和晋升是由上级这个“中心”决定的,就是那句带有负能量的段子,说你行,你就行,不行也行;说你不行,你就不行,行也不行。

所以,上级如何评价和重用下属,基于什么逻辑,就非常清楚了,要从人性的基本规律出发,而不是想当然。你认为你能力最强,就应该提拔你,那是你的认知就太肤浅了。用上级的维度来看待,你能力越强,对我没有利益,我凭什么用你?而且你的能力越强,跟我不一条心,我哪敢用你?不但不能用你,还要利用你做事,防范你提拔。

那么,这种利益关系,你也别片面的认知。利益关系有很多种,不同的领导有不同的需要。有的上级需要物质利益,你不送礼不送钱,再有本事也白搭;有的上级需要业绩,需要向上晋升,你不给他贡献业绩,再有本事也没用,你有本事但不善于输送业绩,不善于“推功揽责”,上级也不会重用你;有的上级需要心理享受,他不差钱,在乎的是自己的愉悦,你不会拍马溜须、不会甜言蜜语,你直来直去,让他不舒服,他怎么能喜欢你?另外,拍马溜须也是本事啊,你拍在马蹄子上,能不挨踢吗?

第二,职场上的晋升程序是什么?

体系内的职场,都有一套规定的晋升程序,主要以选拔为主、竞聘为辅。选拔的第一道程序,很多人并不知道。专业术语叫“初始提名权”,也就是说,谁能提名你晋升?不是你的顶头上司,也不是你的分管领导,而是单位的一把手。顶头上司对分管领导有建议权,分管领导对一把手也是建议权。但是,假设提名你晋升,你的顶头上司和分管领导可能知道,也可能不知道,因为在程序里,并不需要他们知道。只有主要的两三位领导有初始提名权。所以,你要得到提拔,关键是一把手是否认可你、提拔你,分管领导不阻扰,顶头上司不坚决反对。主要决定因素还是一把手的认可,如果一把手不提名,选拔程序无法启动,谁说了也不好使。

第三,职场上的能力要素组合是什么?

职场人最大的困惑就是“我能力很强,也有成绩,为什么不提拔我?”很多人对能力要素的理解是比较片面单一的。狭义的能力,是指岗位工作的能力,比如,业务能力,财务能力,技术能力,等等。

广义的能力,包括了狭义的能力,还包括战略思维能力、组织协调能力、知人善任的能力、圆融沟通能力、总结提炼能力、解决实际难题的能力、攻坚克难的能力(含有坚韧的性格、顽强的作风、坚强的意志等品质或特质),还要有较强的情商能力。其实,广义的能力更应该是一种全面的综合素质。

所以,我们有些人可能会愤愤不平,我工作能力最强,技术最过硬,为什么不提拔我?工作能力强,只是必要条件,并非充分必要条件,也就是说,工作能力强并不能代表综合素质全面,选拔领导人员不是片面地比较工作能力,而是综合考虑全面素质。也许有一位同事,技术能力不如你,写作能力不如他,但这位同事综合素质比较全面,更适合担任领导人员。

第四,能力要素的结构,随着职场层级的提高而变化。

行走职场,职位晋升是从低到高的,职位层次越高,对能力素质要求越高,能力结构的权重是会变化的。

比如,选拔一位车间主任,属于基层管理人员,那么,他的业务能力的权重要占80%,管理方面的能力占20%。说白了,他能带领几十个工人生产产品就可以胜任了。工人撂挑子,车间主任就得上,对车间主任的要求就是把活干好、把任务完成,他甚至都没有挑选工人的用人权。

如果选拔一位厂长,属于高层管理人员,可能会从车间主任来选拔,也可能从工厂管理部门的经理中选拔。那么,业务能力的权重就会下降到10%,管理能力占20%,经营(含战略规划)能力占30%,选人用人的能力将大幅提升到40%。厂长管理几十个车间和几十个部门,他的主要任务是挑选车间主任和部门经理,把他们选好、用好、管理好、考核好,调动他们的积极性,把经营管理抓实,工厂就能生存发展。厂长的车零件的技术能力,不会那么重要。

但是,如果再往上选拔一位集团公司总经理,要管理十几个工厂,那么,对他的综合素质要求的结构就是,战略眼光占30%、用人能力占30%,坚忍不拔的性格则要占到40%。总经理的战略布局能力就非常重要,他抓不住市场风口,找不到稳定客户,整个集团就无法生存。那么,在战略布局中,往往遇到严峻的市场形势,如果他没有坚韧的性格,往往把企业带到沟里。如果他的选人用人眼光不行,选的中层不行,再好的战略布局也没法执行到位。总经理从基层选拔上来,其实,他的具体工作能力是具备的,不一定是最强的,在这个高层次的维度上,具体的一些工作能力并不那么重要,甚至他都不需要做具体工作。

第五,综合能力与情商水平的逻辑关系是什么?

我们常说的智商与情商,狭义的智商,往往指具体的工作能力,狭义的情商,往往指为人处世的能力。在基层岗位,你能干事,能完成任务,胜任岗位,偶尔出点惊喜,就够了。如果你逐步提升到中层、高层,情商的权重就会越来越高。能干事的人太多了,层次越高,筛选难度越大,高情商的人,反对的人少,支持的人多,他们比那些单纯干实事的人,更容易出人头地。

第六,选拔一把手,往往是比较难的。

很多人片面地认为,一把手好像什么也不用干,念念稿子,讲讲话,甚至连机票都不会订,当一把手最轻松了。一个单位只有一个“一把手”,可能有七八个副职,几十个中层,在横向的单位里,可能有几十个副职,几百个中层,有能力、有情商、有战略的高人实在太多了,为什么选拔他而不是别人呢?

选拔一把手,主要看他的核心能力。当前的条件下,核心能力主要包括12种能力的大组合。主要包括:看大局、讲ZZ的能力、统筹能力、公共责任能力、依法能力、执行能力、创新能力、知人善任能力、沟通协调能力、应对风险能力、驾驭复杂局面能力、媒介素养能力和学习能力。

第七,关于领导哲学,孔子已经解答得很清楚了。

有一天,子夏问孔子:“颜回怎么样?”孔子回答说:“颜回的仁德超过我。”子夏又问:“子贡如何?”孔子回答说:“子贡的口才胜过我。”子夏再问:“子路如何?”孔子回答说:“子路的勇毅高过我。”子夏继续追问:“子张如何?”孔子回答说:“子张的庄重强过我。”

子夏百思不得其解,追问孔子:“他们个个都是比您厉害,为什么甘愿给您当学生?”孔子回道:“颜回仁慈有余,威严不足;子贡雄辩有余,敦厚不足;子路勇毅有余,思虑不足;子张庄重有余,胸襟不足。”翻译过来:孔子的综合素质全面,各位弟子只是某一方面能力突出。

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