分享嘉宾： 关苏哲，新关点创始人，新零售新锐成长营总教练，伟事达私董会总裁教练，中欧商学院MBA。 注：笔记侠作为合作方，经讲者审阅授权发布。 轮值主编 | 智勇 责编& 值班编辑 | 少将 第 5944 篇深度好文：9038字 | 23 分钟阅读
组织管理
笔记君邀您，阅读前先思考：
团队的定义是什么？
如何塑造优秀的团队？
你们好，我是关苏哲。
如何塑造团队是当今热门话题，在我们中欧国际工商学院图书馆的搜索引擎中输入team（团队）这个字眼，一瞬间跳出738本有关团队的书籍来。
市场上进行团队管理培训的各类机构和老师也是不计其数。
百度指数上搜索团队，民营企业家最关心的热点关键词有“团队精神”“ 团队执行力”，因此围绕这些关键词的团队和领导力课程也是层出不穷，比如有名的有阿里铁军三版斧、华为团队打造三步法等。
也有的企业家会聘请外部咨询顾问，希望顾问能直接给予解决方案。培训或咨询后的效果如何呢？
如果以最终实际成果，而非以当时现场的团队成员激动情况评估，应该很多企业并未达到培训目的。
尤其对于仅仅选择了几天的短期常规团队培训的哪些企业而言，效果更是不尽人意，而大部分的咨询项目效果也是无法落地。
团队打造，没有一分钟速成的万能药方。创建、领导和服务团队并没有那么简单。
我作为总裁和高管团队教练，去了很多不同类型的企业，对这个现象有很多感悟。
且不论这个市场上团队塑造话题鱼龙混杂，难以识别这个外部原因，更重要的或许是管理层团队对如何提升团队有效性的认知还需要更体系化思考，仅仅靠培训、仅靠领导者本人就可以快速塑造团队，这个想法是不现实的。
可以说，没有任何课程可以承诺你一个月后你的团队就焕然一新。如果有人这样说，你倒是要小心了，因为从知道到做到往往存在一个巨大的鸿沟。
团队塑造是个复杂的话题，因为团队本身就是一个复杂的系统。
仅仅靠一招鲜是不够的，比如领导者只关注使命、价值观，或重塑组织结构和KPI（关键业绩指标），或组织一场培训。
你还需要设计合适的团队机构和流程、从源头改变团队成员心智、改善沟通方式、推进团队成员实际行为改变，提升团队的概念思维系统思考技能。所有这些要素对于团队取得良好结果都是非常重要的，但只有将这些要素系统性的组合在一起，才能创造出一个高绩效团队。
组织发展和世界社会心理学先驱库尔特勒温说过一个名言：“没有什么比好的理论更指导实践了。”
为什么很多培训和咨询项目不落地，本源上看，或许是这些项目方法缺乏强有力的理论体系支撑。
为了站在更高体系化的角度看团队塑造，今天我介绍５位团队塑造和领导力的世界权威大师理论和实践洞见，通过他们，或许我们可以更清晰、更全面地了解究竟应该如何塑造一个高绩效团队。
一、团队成员需要进行心智模式的重塑
先介绍第一个大师，克里斯·阿基里斯，他是哈佛大学咨询心理学与组织学习教授。
阿基里斯和他的老师勒温创建了组织发展（Organizational Development）这个领域，他也发明了“组织学习”（organization learning）这个词语，是组织心理学与行为科学的先驱，影响了几代行动学习的后辈们。
他的著作《干预理论和实践》，谈到了践行理论帮助我们看到每个团队成员的底层价值观和假设是如何影响他们实际企业中的行为。
阿基里斯说：“如果我们希望团队和团队领导有效行事，他们必须超越工具和技巧并改变他们的思考方式。”
他认为，如果你的行为不能和你标榜的核心价值观保持一致，你就不是一个有效的领导者。脱离了价值观、信念和假设的重塑，领导者不可能真正打造一个团队。
彼得·圣吉将其定义为：心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法和视角，这是一个根深蒂固的假设，它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式。
阿基里斯的弟子、《聪明领导，高效团队》作者罗杰施瓦茨说：心智决定行为，行为决定绩效。
心智模式如同操作系统，你的行为就如同电脑或手机上的应用软件。应用软件来帮助你完成具体的任务。
好比我们计算机中运行的不同应用软件，这些完成任务的应用软件是基于后台运行的计算机的操作系统来设计的，如果没有操作系统，这些应用软件将无法运行。
你明白了操作系统和应用软件的关系，那你现在知道了，如果团队成员底层心智模式不改变，他们就很难在行为上改变自己。
这也是为什么企业里面随处可见的各种各样的培训咨询、变革项目等，大都最后都不了了之，因为这些项目仅仅关注行为改变，而没有去从源头上去关注同事们的心智模式。
企业和团队成员要真正成长，首先应该先升级更新各自的旧的操作系统，否则无法将企业经营好。
阿基里斯对世界的贡献很多，他在组织发展领域引入了“推论阶梯”（Ladder of Inferene）这个概念。
作为管理者，我们不能随意评判，不能轻易相信自己的眼睛和耳朵。
举个例子，比如你刚进入办公室，看到两个人在窃窃私语，他们看到你后就不再说话了，你会怎么想？
如果你想，刚才这两人很可能在说你坏话，那么这个就是你的错误的假设，假设不等于事实，他们说的事情很可能和你完全无关，只是碰巧看了你一眼，而且正好说完了。
所以，在我们企业家小组会的会议中，我们一直提倡要挑战各自观点背后的假设，这点对团队成长至关重要，否则彼此沟通和未来变革实在是无效。
二、管理层团队需要关注团队设计
推荐的第二个大师是理查德·哈克曼博士。他在团队研究领域具有不可动摇的权威地位。
他总是将实际运用和理论，基于深刻的概念与实证研究很好地结合起来，既从个人视角，也从宏观视角看待团队。哈克曼对于这一领域的贡献极为深远，非常人所及。
他是哈佛大学社会和组织心理学教授，哈佛大学机构性审查委员会的主席。
哈克曼博士观察、评价、审视、分析团队长达50年，他在这一领域所构建的概念和实证研究成果影响深远，对于团队心理学研究做出的贡献举世公认。
获得的荣誉包括：美国心理学协会下属的工业和组织心理学会所颁发的“卓越科学贡献奖“、哈佛研究生院颁发的“门德尔松优异导师奖”、管理协会颁发的杰出教育者奖等，他的著作《领导团队》曾获得管理协会2004年最为杰出的管理图书奖。
哈克曼研究主要方向是高管团队上，他提出的工作特征模型、团队有效性的３个标准，以及团队有效性的６个条件都在理论和实践领域得到广泛的认可和应用，他的方法论在世界不同领域不同团队不同组织级别超过1000个团队研究中被验证有效。
我们可以看下哈克曼建立的团队有效性模型。
上图的最左边是团队塑造的６个条件。
其中上面３个分别是建立真正的团队、制定富有感召力的目标和选择合适的团队成员，这三个条件是必要条件，缺乏一个，团队都不可能成功。
而下面３个是赋能条件，企业应该首先梳理必要条件，然后才能完善赋能条件。
举例说，如果团队角色边界模糊、团队目标还未共识，直接先做赋能条件中的绩效考核，就是违背了团队塑造的先后次序，最终再好的咨询专家写的绩效考核方法都无法落地。
这６个条件都非常具体，可以帮助团队成功。
上图是我去一个企业给高管团队匿名问卷的结果，你看到每个条件都可以量化评估（５分为最好，１分为最差）。
所以，这个模型不同于目前中国其它团队塑造方法论如阿里三板斧等方法的最大之处，就是它可以体系化、量化的方式来设计和评估团队。
按照哈克曼团队实际运用成果，测量的6个条件汇总，可以预测80%的团队有效性，随着每个条件的逐步完善，一个高效团队就可以逐渐建立起来。
简单的说，图的左边６个条件是输入（Input），中间的努力、技能和策略是过程管理（Process），最后右边就是好团队的３个输出标准（Output），分别代表绩效、团队协作流程质量和员工满意度。
３个英文字母简称是IPO，所以，我经常和一些企业家开玩笑，说你用了这个模型，以后就可以IPO上市了。
在实际和企业家和高管团队沟通中，我发现不少人有认知盲区，他们没有从源头无形的６个条件体系化打造团队，而是更多纠结团队是否努力，技能是否合适，方法是否落地等有形的过程层面关注团队建设。
殊不知，一个团队是否努力，是否匹配的技能，以及方法是否合理，源头取决于企业的领导层是否有足够认知先去做团队设计。
正是因为缺乏团队总体设计认知，所以，在团队塑造上，我见过的中国的企业家和高管们不少会有以下的错误认知：
还没有建立真正团队，角色和期望还含糊，就可以引入OKR （目标与关键成果法） ，或KPI考核；
团队只知道财务目标，但对真正的团队目标缺乏共识、落地清晰性更是含糊；
团队成员都是一类人，没有差异化，无法取长补短，每个人单独看都不错，但是合起来，团队缺乏某些重要能力；
挑选的都是精英。殊不知，当团队只有良好成员组成而缺乏团队行为规范时，团队绩效反而是最糟糕的，因为没有行为规则和协作分工，精英也无济于事；
盲目推出各种团队建设的培训。但如果企业目标错误，人错误，考核没有跟上，团队还缺乏行为规范标准，立即上马培训其实无济于事；
总想着提升自己的演讲表达能力和个人领导魅力。但实际上哈克曼睿智指出：团队领导人的最大贡献之一是像园丁一样，不管你什么性格，你的首要职责是浇水、引入阳光照射、施肥。对企业家而言，你首先要创造条件来培养并支持胜任的团队工作，相比这个，个人领导风格、性格特点对团队结果影响并不是决定性因素。
哈克曼为企业家们贡献了团队塑造的“60－30－10”规则：
对于那些创建或者领导团队的人来说，他们的工作不是劝导团队成员一起好好工作，也不是亲自实时的管理团队层面的协同工作，当然也不是通过一系列的所谓“团队建设”的活动，在团队中培养信任和和谐的气氛。
相反，团队领导的工作是创设这些促成高效团队的６个条件，较好的启动团队工作，然后帮助团队成员充分利用他们的良好工作环境。
事实上哈克曼认为团队有效性的60%，依赖于这6个条件是否具备，30%可以归因于团队运作的质量，而只有10%取决于领导者手把手的实施指导。
看到这里，你已经可以感觉到哈克曼的方法论和中国目前传统的团队塑造有不同的视角。
三、通过流程对团队进行引导，
而非仅仅依赖咨询顾问
第三个大师是埃德加·沙因博士，他是美国麻省理工大学斯隆商学院教授，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，世界500强企业的员工有很大一部分都接受过他的培训指导。
他和阿基里斯一起，共同创建了组织发展领域，他发明了“企业文化”这个词。
沙因认为，文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
在沙因眼中，组织文化作为共享的假设可以用于指导管理者的行为，这个想法和阿基里斯提出的有关价值观和假设塑造领导的践行理论概念类似。
他的《组织文化与领导》（Organizational culture and Ieadership)、《过程咨询课》（流程咨询书籍的中文译名）是组织发展领域里程碑式的著作。
过去我也做咨询，但学习完沙因的《过程咨询课》、《谦逊的探询》书籍后，我了解到流程咨询和内容咨询的差异。
所谓内容咨询，就是企业聘请咨询师提供团队所需要的解决方案。
而流程咨询旨在重申流程咨询在企业管理中的可行性，为各行各业的管理者、咨询顾问提供新方法，有效诊断和解决现代组织所面临的重要问题。
企业一个复杂问题的解决，需要管理者同时具备流程和内容知识。
事实上，大部分的咨询方案最终都被企业家放在抽屉里束之高阁。
一个很重要的原因，是大部分咨询顾问缺乏流程引导技巧，和高管团队针对性的沟通也不足，所以更多靠自己外行的研究给予企业解决方案，而非通过流程引导和提问，激发团队成员自己找到解决方案。
流程咨询非常重要。
我记得我曾经看过一个研究结果，只是通过内容咨询方式，最终咨询方案被执行的比例而大约不超过２０％；而通过流程咨询，结合内容咨询，最终咨询方案被采纳的可能性将提升到８０％以上。
我做了教练后，才越来越感到流程咨询的威力。
其实流程咨询技能不仅现在的内容咨询顾问需要，企业管理者更需要学习。因为流程咨询的形式，其实就是引导技能。
严格意义上说，引导是个大概念，下面可以引导培训师、引导教练、引导咨询师等，一个优秀的管理者，需要掌握这个技能。
哈克曼的６个条件中，最后一个条件就是期待领导者成为团队教练，而要成为合格的团队教练，需要用引导技能改善任务流程、强化团队良好行为、改善人际关系，而不是亲力亲为自己给答案，或者随时干预下属的工作细节。
四、管理团队必须要升维系统思考
接下来介绍的一个大师，相信很多中国管理者都知道，他就是彼得·圣吉博士。
他是学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一，他是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。
彼得·圣吉在麻省理工大学斯隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
他的《第五项修炼》被很多中国企业家高度推崇，该书荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献，美国商业周刊也推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。
５项修炼具体包括：有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。
如果追踪彼得圣吉的成长旅程，你会发现他的“系统思考”受到了佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学的启发，“改善心智模式”和“团队学习”则来源于阿基里斯，埃德加沙因则让他坚定了建立组织的“共同愿景”。
我前几年在深圳请教过彼得·圣吉如何有效学习，他说：学习之道并不是从别人身上得到答案，而是培养个人独立思想能力去找自己的解决方法。
这个见解对每个管理者都有很好的启发，这个想法和埃德加沙因的流程咨询理念同出一辙。
同样，我们私董会一个会员是宠物上市第一股佩蒂股份董事长陈振标，他原来是中学语文老师，他也用叶圣陶老先生得一句话勉励我：教，应该以不教为目的。
最好的管理者不是给予答案，而是通过引导，让每个下属自己找到解决方案。当时这句话也让我坚定了要做一个引导教练，而不再是一个老师和咨询顾问。
个人认为，《第五项修练》的核心是系统思考，它强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。
彼得·圣吉所有著作都普及了系统思考，并把系统思考、领导力和团队有效性结合起来。
他在各个前辈研究基础上，并没有依葫芦画瓢，而是融会贯通，最终推出了自己的理论体系。
比如他和前辈阿基里斯在团队塑造上提出了不同的视角。他认为，如果领导者在采取干预手段时候未经系统思考，就会让问题变得更为恶化而不是解决问题。
他为如何审视系统提供了工具并帮助管理者思考如何针对系统的杠杆点实施干预，进而给团队带来持续的改变。
在我们企业家私董会以及我平日去的企业工作坊场景，提升CEO（首席执行官）和高管团队的系统思考技能是作为一个引导教练的首要工作之一，因为团队是个系统，科学决策需要系统思考。
简单说，系统思考就是让每个部门负责人从本位主义注意到站在公司和客户角度全面整体思考，学会从不同维度看待统一个问题，从静态线性思考到动态思考，整体之和必须大于局部相加。
事实上，这种能力是每个要成长管理者的必要技能，否则不能提拔晋升。
系统有三大要素：元素，关系/结构，功能/目标。
很多管理者出现业绩问题，往往首先考虑是有形的元素。
比如很多管理者认为是下属人不行，殊不知，人和人的链接关系，以及这些团队成员有无共同目标这些无形的要素，才是企业业绩或团队塑造出现问题的本质原因。
彼得圣吉的系统思考也借鉴了质量管理之父戴明的观点，戴明曾指出：因员工技能不足而造成员工绩效表现不佳的原因不过是15%, 而源自于组织的原因要占到85%。
所以，团队塑造出现问题，更本质的原因不在于员工能力和态度，而是在于领导者本人从源头上没有做好心智模式重塑、团队设计和组织文化。
如果你理解了系统思维３大要素，你就知道中国男子足球队很难冲出亚洲的。
因为足球队核心问题不在于教练和队员这个元素，而是足协、俱乐部官员、教练、队员很难链接好彼此关系。
更重要的是，大家没有共同目标，比如有的要赌球赚钱，有的是玩乐心态，而真正立志要走向世界的团队成员少之又少。
五、用引导技能将心智模式、团队设计、
组织文化和系统思考集合起来
今天最后介绍的大师是罗杰·施瓦茨。
他是密西根大学组织心理学博士、专业引导领域泰斗，《专业引导技能实践指导》、《聪明领导、高效团队》作者，其中《专业引导技巧》被奉为引导界地标性读物。
如果是要找一个系统的，既有扎实理框架又以实践结果为基础、可操作性强，且简单有效方式打造一个高效团队，毫无疑问，他是这个领域的权威。
他师从克里斯·阿基里斯、丹尼尔·卡茨、罗伯特·卡恩，在理查德·哈克曼、埃德加·沙因、彼得·圣吉等各世界范围团队塑造领域泰斗研究基础上，将理论和企业实践绝佳的结合。
最终他开山立派，自创门户，提出其“团队有效性“和“交互学习”模型。
他的这套方法论既不是像很多老师专家那样基本上靠拾人牙慧，或纯粹靠直觉的观察得出的结论，也不是皓首穷经，一昧沉迷于象牙塔之中不问世事。
在过去的25年中，他和团队成功辅导了3500个团队，他通过在引导、团队建设和领导力等领域提供咨询、教练、教授及演讲服务来帮助团队和组织发展。
他的客户包括财富500强公司、联邦政府、州立政府、教育机构及非营利组织。
马歇尔·戈德史密斯，全球高级领导者教练领域的先驱与权威者，他这样评价罗杰：罗杰·施瓦茨一针见血。
为了带来积极的长期改变，实现你和你的团队能够实现的结果，你不能仅仅改变你的行为方式，你需要从根本上改变你对团队的看法。
所以团队塑造，绝不是领导者一个人的事情，必须团队成员彼此担责。
罗杰·施瓦茨的团队有效性模型
罗杰借鉴了理查德哈克曼等大师的团队有效性模型，延展创建其自己的团队有效性模型。
这个模型中，他采纳了理查德哈克曼的团队设计理念，以及衡量一个团队有效性的３个标准：绩效、流程和个人体验。他也借鉴了彼得圣吉的系统思维去解决复杂的工作难题。
交互学习模式
罗杰在阿基里斯的心智模式交互模型基础上，创建了自己的交互学习模式，更多和企业实践结合起来。
罗杰说：决定绩效的是行为，决定行为的是人的心智模式。
平时去企业服务，每次CEO或高管团队着急地想提升业绩，我就以上图和团队沟通，让其了解绩效的源头是来源于团队的积极性的心智模式。
也就是说，需要从源头的价值观、假设先反思自己的不足。
很多管理者的心态是要赢，不能输，认为自己观点才是正确的；有些管理者不关注人，只关注事情。
这些错误的心智模式，都无法真正打造一个高效团队。
团队高效沟通的８项基本规则
无论我在企业家私董会、还是企业内部高管圆桌会，我都把上图做成海报贴在墙上。
我平日一个主要工作是去一些标杆企业主持一些战略研讨会或团队塑造会议，我的身份不是老师、咨询顾问，而是引导教练。
所以一旦会议上出现一些不和谐沟通现象，我就立即干预，提醒与会成员刚才的行为是违反了其中哪个规则。
如果我不及时干预，会议将无法高效进行下去。
记得有次我去一个中国标杆互联网企业，第一天我不主持，只是作为观察员记录会议效果，结果那天战略研讨开到了凌晨３点半，而第二天轮到我主持时，下午８点左右就结束了会议。
比如有不同部门负责人，往往会议上各持己见，我就问他们第５个规则，要聚焦利益，而非立场。
也就是说，会议重要的不是你、我、他的观点，而是“我们”的共同目标、共同利益是什么。
比如，当财务和业务部门负责人对一个订单是否赚钱而争论起来时，我就提醒他们审视第３个规则：使用具体的例子并就重要词汇的含义达成一致。
因为很可能他们的争论，其实是来源于订单赚钱与否的分子分母是什么定义各自理解不同。
再比如，有一次我听到总经理对HR（人力资源）总监说，你去外面找一个专家人才来提升工厂运作效率。
我就用规则６来挑战这个总经理的假设：你的目的是提升工作运作效率，难道达到这个目的只有请外面专家，没有其它更合适的方法吗（比如改善生产流程、或者培养目前生产总监、更换设备同样或许可以达到这个目的）？
六、小结
今天和你们分享了５位世界领导力和团队塑造领域的权威大师。
其实，也有一些其他大师对团队塑造也做出了积极有价值的贡献比如唐纳德·舍恩、亨利·明茨伯格、丹尼尔·卡茨、罗伯特·卡恩、罗伯特·卡茨，以及我们伟事达演讲人吉姆柯林斯等。
时间关系，今天先介绍以上几个权威。还有一个很重要的原因，这５个权威都各自创建了自己的理论体系，并且经过实践检验，因而获得了行业高度的口碑，他们的思想影响了数量众多的世界知名企业。
我撰写此文的目的，也是希望在团队塑造这个话题上，企业家和高管团队能做整体思考，而非以为仅靠一个点就可以立即把团队打造成功，希望企业家们对于市场上各种团队塑造方法有个自己的独立判断，而非人云亦云。
说到这里，不得不谈到一个在中国更广为人知的大师：彼得·德鲁克，他被称为现代管理学之父，他留下了很多管理洞见，出版了不少书籍，他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学。
不过他不是一个通常意义上的管理学者，实际上他和管理的学院派一直格格不入。正如他在谈到自己的职业时说：“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”
在讲究学术理论体系化高度方面，美国主流的学术流派并未很重视德鲁克理论研究成果，因此，工商管理学科全球前2%顶尖学者排名榜上，哈克曼排名１４９，埃德加·沙因排名１９８，彼得德鲁克排名４３１（数据来源：斯坦福大学全球顶尖学者排名数据库）。
不过，这是仁者见仁智者见智的排名。
我个人从彼得德鲁克的书籍中收获很多，尤其他说的“每个管理者的首要管理技能就是制定有效的决策”以及“‘正确答案’从来不是管理者决策的核心”两句话，让我坚定做个好教练，而非好老师、好专家，通过引导和提问，帮助管理者提升自己找到解决问题的方法。
事实上，从决策流程上看，发现问题比解决解决问题更重要，而发现和界定问题能力，是目前国内绝大部分管理者所欠缺的。
谢谢大家！
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。