作为新接替的CEO，陈健在新的位置上略微兴奋了一阵就开始有了“赢”的压力，这家公司规模与之前并没有太大差距，但他已经在副总裁这个位置上做了8年了，第一次跳槽，也是第一次担任CEO。
而让他有压力的是，他的好友，一位已经合作数年且深度信任的管理顾问给出了一系列问题，希望他在新的岗位过渡期之始要好好思考，并把这些问题写在一白纸上放到办公桌上：
- 你接替的是之前比较软弱的领导？还是一位很强势的领导？
- 你知道来自外部和内部提拔的区别吗？
- 你对董事会的期望是否足够清晰？
- 你与董事会的成员、核心管理层成员在过去是否有相识？
- 过渡期你是如何计划的，是立刻开展“救火式”的工作？
- 你做了哪些准备来适应这个角色？
这些问题在他接替新的岗位时并没有想到，只是觉得自己可以在更高的平台上去突破，带领企业获得更高的绩效。
陈健陷入思考，新的岗位如何良好过渡显然是最重要的问题，他也知道董事会一定在观察他，他们既兴奋挖来了自己，也存在一定的担忧。
一个问题一个问题地思考下去，有的还不一定有明确的答案，但陈健感觉自己开始进入状态了，开始去审视自己已经上任的岗位。
问题的下方还有一行小字引起了他的注意：“根据麦肯锡公司的统计，27%～46%的高管接替是失败的，或者表现不如预期，高管接替是件风险极大的事，对公司，对高管本人皆是如此。”
看到朋友的文字注释，陈健彻底地从刚上任的兴奋中走了出来，开始冷静地思考自己需要适应什么？能做什么？可以改变什么？不可以改变什么？
开始对自己提出问题，这是非常好的一步，比起那些激情四射开始甩开胳膊开干的CEO，他的成功概率要高很多。
要知道，任何一位参与接替的高管，都是在过去的职业生涯中展现了成功的，他们在很多方面（智慧、积极性、责任等）远远高于普通人。
并且每一个公司在考虑高管接替时，无论从外部选择，还是内部提拔，都有着严格的程序和评估，为什么失败率居高不下呢？
企业也开始意识到高管接替失败带来的成本，这不仅仅是招聘成本以及可能带来的人员流失、业绩损失等。
更为重要的是，不成功高管所任职的时期（也许半年、一年，甚至三年）恰恰就是消耗了企业可以推动发展的宝贵时间，这是不可逆的损失，尤其在有些企业发展的关键时期遇到了高管接替不成功的情况，可能就是致命的。
无论对于高管个人，还是对于企业组织，都应该去探索如何提升高管接替的成功率。
首先，从高管个人的角度来看，绝大多数无法带领团队赢的更好局面，甚至失意离开的人，他们并不缺专业能力、行业经验和战略规划能力，而是忽略了自己根本不具备“接替”这件事的经验和能力。
在一家快消品公司里，新上任的渠道总经理上任的第一件事就是取消执行多年的对合作满三年渠道商的特别折扣政策。
政策很快发布下去，引发了渠道商们的强烈不满，抗议无效的情况下70%的渠道商都减少了订单，甚至有一家进货量排名第四的渠道商直接暂停了进货。另一方面，新渠道商的订单并没有增加。
在这样的情况下，没有人有耐心去了解渠道总经理后续还有什么举措，因为在他们眼里就这一个政策就已经足够糟糕了，把团队的精力从赢得市场转移到如何搞定那些“本来合作很顺畅”的渠道商，整天处于焦头烂额的劝说中。
也许这位渠道总经理的策略是对的，也许他看到了过去政策中存在的弊端，但是因为他没有做好“接替”，三个月不到就被撤下，没有人能看到他的后续政策以及在他设想中把渠道部转型后成功的样子。
正如《财富》杂志对前苹果零售业务副总裁罗恩.约翰逊的评价那样：“从第一天起，他和团队就像油和水一样”。
还有的高管刚刚在进行环境和职位的转换时，就非常忙于向组织“回报”聘用自己的价值，或者“证明”自己是能够力挽狂澜的扛旗之人。
于是，他们总是会被一堆当下的问题困扰，而忽略了自己加入这个组织后“应该做什么”，甚至还没有完全适应新的职位就已经陷入进去，导致做事缺乏章法，无法发挥应有的价值，最终接替效果不佳。
另一家企业里，新近接替了一位生产运营总监，他原本是另外一个子公司生产部门的经理。
到了新的岗位，但凡生产线上出现了一点故障他都会急忙赶去处理。
刚开始能够利用经验迅速解决，但后来有点响应不过来，问题越来越多，如此繁忙了两个月下来，发现自己做的还是生产经理的工作，还没有胜任总监岗位;
面对几个工厂数十条生产线，他成了救火队员，成了一线技术人员，当然最让他感到危机的是，分管他的副总裁提出了抱怨，甚至当面问他为什么重要的事都没做！
他感到很委屈，却又无力辩驳，这个岗位接替似乎摇摇欲坠了。
请记住，任何一位高管人员在过去的成功会将其带到新的环境、新的职位，但这并不意味着在新的局面下，依旧能取得成功，这需要新的思考，甚至是训练。
第二，对高管接替成功率影响更为关键的地方在于组织是否在这方面做出了努力。
要知道，作为高管人员，但并不意味着就能够比普通员工更容易融入新组织文化、更容易融入新的人际关系，他们也同样不一定具备新岗位的足够能力，他们也需要帮助来提升在新岗位上成功的概率，无论是外部引入的高管，还是内部提拔的人。
多数人恐怕从来没有把“入职培训”和“岗位任职训练”、“导师制”等与高管人员关联起来，潜意识里高管人员是不需要训练的。
更很少有人力资源部门能够主动地、由下而上地推动对高管人员的培训计划，似乎高管就可以对这些“免疫”，他们有下属、有助理，怎么会需要帮助融入新的岗位和环境呢？
事实上，他们真的需要。
根据麦肯锡公司高级合伙人斯科特.凯勒提供的研究数据表明：
1.只有不到1/3的高管人员认为他们所在的组织提供了职位转换时适当的支持；
2.大约3/4的高管表示，他们对自己的角色转换存在准备不足的情况；
3.世界500强企业里，只有32%的组织开展了定制化的高管岗位接替过渡期培训。
最大的误解就在于认为高管人员在自己所管辖的范围内能够“无所不能”，误认为下属一定会听从新任顶头上司的话，导致了高管们在接替岗位后“孤军作战”的局面。
事实上，如果不是之前就与新接替的高管有充分了解或曾经有合作，下属们在相当长的一段时间内是将接替高管这件事当作最大的不确定性事件的，新任高管会带来什么？对自己的利或弊？他能担任这个职位多久？
他们不是故意不配合工作，或者故意不积极开展工作，而是多数人在不确定性的情况下难以全力开展工作。
一家上市陶瓷公司里，董事会从欧洲重金请来了新的CEO，希望他能带领公司在国际市场以及资本市场上有所表现。
这位CEO的履历非常好，作为华人高管在很多企业都取得了瞩目的成绩，现在也正是年富力强的时候。
董事会认为应该充分放权，因此一切交给CEO就好了。
可能这是一个很遗憾的误解，CEO的感受却是孤立无援，甚至有一次在洗手间听到了员工们议论这个CEO能干多长时间。当时，两个员工的对话是这样的：
甲：你觉得新来的XX总能干多久？乙：听说是国外回来的牛人，听说理念很先进，应该能干比较久吧。甲：那可不好说，以前的CEO哪个不牛？但哪个超过了3年？乙：那也是，最后发现都没我们干得稳定，还是把眼前工作干完就可以了。
这位CEO听到后，对自己前来企业的决定产生了一丝懊悔，接下来的工作中总觉得董事会在不放心地盯着自己，而董事会又觉得已经完全信任和放手了，怎么CEO没有展现应有的水平呢？
在矛盾中磨合了两年，虽然公司业务依旧稳定，但明显没有达到董事会的期望。最后，员工的话变成了真，这位CEO依旧没有任职超过三年。
组织必须要为高管接替成功做出努力，这包括：
1.在确定人选后，将问题充分地展现出来，让其有所准备，而不是一开始都是以好处来吸引的态势，进入公司之后再自己不断发现问题。
2.为高管人员定制接替岗位和融入组织的培训计划，即使十个导师为这一个学员服务，也是值得的。即使培训老师在层级上是下属，但在帮助他理解组织、理解人际等方面应该是有导师的。
3.更高层级的人（往往是领导者）最好能成为新接替高管人员的导师，因为未来的汇报关系就发生在他们之间，必须要让高管人员知道在新的岗位、新的环境里如何能更好地开展工作，尤其与更上级的领导者之间。
根据麦肯锡学院的统计，高管人员的流动性较以前呈现了更高频次的状况，CEO的流动率比5年前高出43%，而且67%的高管人员比过去经历了更多的职位接替。这些数据的背后，是高达46%的接替不成功率，结果则是影响企业的发展进程。
如果仅仅把高管接替作为解决某些问题的钥匙，而没有为这把钥匙如何旋转能更好开门去做出努力，那很可能这把钥匙明明捅进了钥匙孔却无法打开锁。
无论是企业组织，还是高管个人而言，都必须明白接替是一件充满风险的事，他们必须为此做充足的准备，高管可能比普通员工更需要环境的适应。
管理者在某种意义上来讲是孤独的，尤其是身居高位的企业领导者更需要学习与不断冲击自我极限式的发展，因为他们面对的问题与挑战更多。
这需要正确的引领者和成长的陪跑者。
来源：胡言非语
作者：胡浩