过去的十年是见证了中国建筑行业突飞猛进的十年，是无数建筑工程相关企业乘着行业的东风扶摇直上的十年。十年间，我国的建筑业总产值从2011年的11.7万亿增长到2020年的为26.4万亿，年复合增长率达到9.4%。
伴随着行业的腾飞，无数的行业内相关企业也如雨后春笋一般迅速的成长起来。在11.3万家建筑工程企业中，我们见证了央企龙头中建在2018年突破万亿营收，见证了民营企业中如中天建设在资本市场征战四方，同时也见证了无数的企业折戟沉沙含恨退场。
在这变革的十年间，我们看到了企业规模的增长，同时也看到了其组织架构、管控模式的剧烈变化。在激烈的市场竞争中，只有那些及时、准确地做出调整的企业才能经受住市场的考验，抢占发展的先机——中建系统的众多号码公司，在领先经验的驱动下开始逐步加强总部机关的管理能力，强总部、精项目，以集团化标准化的管控模式匹配市场对高质量经营所提出的要求；活跃在区域市场的众多国有制建筑工程企业在近十年来的体制改革后，加强大项目部建设，赋能一线经营能力，不一而足。
建筑工程企业对各级组织的管控模式，没有“对”“错”之分，只有“适合”与“不适合”的区别。可以说，找到符合企业当下发展阶段、经营规模的管控模式及组织架构设置，是在波诡云谲的建筑施工市场竞争中立于不败之地的必要条件。
一、三大组织管控模式
从企业发展阶段的层面上来说，组织的管控模式往往与其发展阶段对应匹配，大致可分为三个大类，财务管控、战略管控及运营管控。
1. 财务管控
财务管控是一种倾向于分权的管控模式，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，以财务指标对子公司进行管理和考核，追求投资回报、投资业务组合的结构优化和公司价值最大化，通过财务控制、法律和企业并购的方式完成子公司的管理，这种管控模式下的集团总部一般不干涉子公司的具体经营和管理活动，集团总部一般没有业务管理部门，适用于多种不相关产业的投资运作。
2. 战略管控
中科爱建战略管控是一种相对集权的管控模式，他的特点是“抓大放小”，集团母公司主要关注整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作，以战略规划进行管理和考核，追求公司组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调、战略协同效应的培育，通过财务控制、战略规划与控制和人力资源的方式完成子公司的管理，这种管控模式下的集团母公司要求子公司的重大决策必须与母公司的其他利益相关部门达成一致，集团总部一般没有具体的业务管理部门，适用于相关型或单一产业领域内的发展。
3. 运营管控
爱建云运营管控是一种高度集权的管控模式，集团母公司关注子公司的日常经营行为，通过集团职能管理部门对下属子公司的日常经营运作进行管理，追求各子公司经营行为的统一和优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理，通过财务控制、战略规划与控制、采购控制、销售控制、人事控制等方式对子公司的日常经营活动进行管理，这种管控模式下的集团母公司是各子公司的经营决策中心和生产指标管理中心，为了确保集团的决策能及时落实并能解决各种问题，总部的职能部门较为完善，职能人员的规模也较为庞大，适用于单一产业领域内的运作。
此三种管控模式，大致对应了当下建筑工程企业三种不同发展阶段中比较常见的管控模式，扩张前期（年产值＜100亿）、扩张中期（年产值100-300亿）、扩张后期（年产值>300亿），我们虽不建议企业生搬硬套对应的管控模式，但此三大类管控模式的归类及优劣势的研判，可以作为对应调整自身管控模式的对应参考。
二、管控模式决定组织形态从而影响利益结构
从组织架构来看，不同的管控模式对应了不同的组织整体性，个人在其中所能有效地被激励的程度也各有不同。本质上来说，组织的整体性越强，其利益结构的复杂程度越高，对应的利益纽带也就越不清晰，个人在其中被激励的程度也就越低。
以组织的整体性（由低到高）进行分类，可大致分为松散型组织（典型公司：挂靠企业）、联邦型组织（典型公司：内部分包）、紧密型组织（典型公司：华为、阿里等互联网企业），其分别对应了逐步递增的利益结构的复杂程度，相应地，其对个体激励性的也逐步递减。另外，从一定程度上来说，管控模式的选择也会很大程度地左右企业对于组织形态设计的选择。
表面上来看，爱建云管控力度、管理精细度（组织精密度）和对个体的激励性在本质上或多或少呈负相关关系，也就是公司的管控力度与利益分配的多寡有着天然的对立性。然而从长远的角度讲，一个以匹配公司发展阶段、符合公司发展方向为理念设置的管控模式，才能为公司的长期发展提供源源不断的发展动力，从而在中长期的维度内对员工起到有效的激励作用，确保人力资源储备的可持续性，保障组织管理结构的长期活力。
三、管控模式需符合企业发展的实际情况
过去的二十年里，攀成德接触了数量众多建筑工程行业里的客户，从初具规模的民营企业到体制改革转型期间的地方国企，从行业领先的专业公司到体量庞大的建筑央企，攀成德见证了各种形态的组织管控模式，以及不同类型的企业在不同发展阶段所做出的调整。
1. 案例一：央企号码公司的区域分公司建设
就像大多数业务规模到达300亿规模以上的企业一样，该央企号码公司在业务规模和公司组织规模扩张到一定阶段后即碰到了原有管控模式和组织架构所带来的天花板——该号码公司在过去十年甚至更长的时间里，依赖大项目部制的经营履约模式，取得了不俗的发展优势，也相对符合当时的公司规模及市场需求。但随着整体规模的不断膨胀、建筑市场的总体收紧，以及甲方对利益点的集中封堵使得原有的对业务模式无法匹配当时的发展需求，继而该号码公司在2015年“十三五”初期逐步开始拆解以前的以项目经理为管理核心的大项目制下的组织机构，并根据其业务布局，设置全国共八个不同的区域分公司，并且加强总部建设，形成了自上而下的共计3-4个管理层级的管理模式。
在五年的实践当中，公司的“运营管控”模式在从大项目部制向区域分公司管理模式转换的过程里不断地迭代更新，逐步的将变革初期从上到下一般粗的组织架构和互不相通的垂直管理模式向战略管控的管控模式及相应的组织架构进行转变。公司减弱了公司总部对项目一线业务方面的管控力度和介入频率，加强了对区域分公司的战略管控体系建设和职能管理，并帮助新成立的区域分公司快速建立起业务管理能力，明确划分了总部管区域分公司、区域分公司管辖区经营和项目的管控模式。
这一做法使该央企号码公司快速适应了业务发展和市场变革对其管理和组织运营模式的要求，保障了公司在近五年内的持续高速发展。同时我们注意到，该公司在人力资源储备上的一系列调整，也是其在改变了组织结构、利益分配链条的情况下，没有出现大面积的人员人才流失的重要因素，相应策略包括且不限于：提高一线管理人员激励比例、设定清晰的职业晋升通道、制定合理的绩效考核制度等等。
一句话总结该央企号码公司的经验就是，及时地根据市场和业务发展需求调整管控模式，并对相应的组织人力管理制度进行调整以匹配其利益分配模式的改变。
2. 案例二：地方民营企业专业分公司建设
一深耕于某建筑市场大省的优秀基建类民营建筑工程企业，在2020年末达到了近50亿的年产值，在不断的发展过程中，管理层希望将其业务按照专业性质分别划分出四个专业分公司（路面、路基、桥梁、养护），目的是要加强项目一线履约能力，并将原本担任项目一线管理职责的人员逐渐培养为专业分公司的中级管理人员。然而，该公司现有的业务种类比例并不均匀，路面路基类业务占比超过80%，能够归到四个不同专业分公司的对应专业的业务分配极其失衡（分公司未设市场营销职能单元，市场营销职能均由公司总部市场部门负责）。另外，公司人力资源呈现严重不足的情况，新设子分公司管理岗位出现多处一人分兼数职的情况。更棘手的问题是，在成立专业分公司以前，公司的所有项目均由公司总部的相关业务及职能部门负责管理，而在设立专业分公司之后，其对应的业务及职能部门尚未建立完善，总部的相应部门实质性地接管了各个项目，并且还要起到管理监督的作用。既当运动员又当裁判员的问题使得内部管控力度并不强的该民营企业陷入到了一个管理的漩涡之中，为了应对这样的局面，公司总部额外设置了相应的监控审查部门对公司总部的业务及职能部门进行管理。该监控审查部门职能岗位设置几乎一一对应公司总部的业务及职能部门，且机构人员占公司总部员工人数的10%以上。可以说，为了管理总部，该民营企业在公司总部设立了一个微型总部对其进行管理。
我们可以也愿意相信，随着该公司的业务发展，其专业分公司将逐渐丰满，直至有一天具备相当的业务管理能力，将公司总部对项目的管理全盘地接手，使得总部内部较为矛盾冗长的管理逻辑能够得以回归常态。但为了这个成熟度尚不匹配的管控模式的升级，该企业可能会在人力的适用和资源的管理上绕一次远路。
一句话总结这样的情况给我们的启示就是，管控模式以及组织架构的变革，需要匹配企业发展的现实情况，过早或过晚的变革动作将会对企业经营乃至发展带来不必要的麻烦。
总的来说，没有一套绝对的准绳能够拿给建筑工程企业作为自身调整管控模式以及组织架构的准绳，我们见过行业里上百亿产值的大型国企在松散型的组织结构中用战略管控的模式保持近15%的年复合增长率，也见过小而精的民营企业以紧密型组织和运营管控为其20亿左右的年产值保驾护航。我们相信，唯有脚踏实地、实事求是，认真梳理自身的优劣势、并基于企业的现状和发展前景严谨且勇敢地做出变革，才是确保企业在愈发激烈的竞争、愈发饱和的市场中利于不败之地的不二法宝。