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对不起,培训打造不出战无不胜的铁军团队!

编辑导语:培训可以理解为培养和训练,企业员工或许可以在培训中获得能力提升,或许可以培养形成一定的目标、价值等。但是并非所有的培训都是有用的。本篇文章里,作者就培训的定义、作用、技巧等方面做了总结,一起来看一下。

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  • 规模团队业绩不好怎么办?
  • 一线员工没有干劲儿怎么办?
  • 刚提拔的基层管理不知道如何开展工作怎么办?

如果实在不清楚怎么办,我想至少还有一个万能答案——培训!

没错,就是培训!在当今这个工作流程越来越细化的时代,培训已经成为大多数稍具规模的公司,必备的工作内容之一。许许多多的管理者,都希望通过培训这个动作,达到诸多事物“一培永逸”的效果。

然而,事实真的如此么?看似万能的培训工作,真的可以力挽狂澜于既倒么?大批的培训人员很辛苦,但产出却不被买账又是怎么回事?

因业务需要,我曾在之前的工作中担任了培训负责人一职,亲身经历过培训团队的苦与痛,一方面是领导的殷切期盼,希望通过培训打造一支无坚不摧的销售铁军,另一方面是规模团队的需求难以落实,认为培训流于形式,不够落地。中间还夹杂着培训团队内部的身心疲惫。总之是一言难尽……

今天我们就借着文章,聊一聊培训那点事儿!本文会从以下4个方面进行探讨:

  1. 培训真的是万能的么;
  2. 培训的三个必要前提条件;
  3. 培训岗的能力模型;
  4. 培训对于团队的意义及技巧。
一、培训是万能的么

想解释培训是不是万能的,我们不妨先了解一下,培训究竟是什么?给培训先下一个比较认可的定义。

我很多篇文章就说过了,不要自己造轮子,所以我从公开的渠道找到了3种定义,我们不妨一起看一看:

  1. 培训就是培养+训练,通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式。
  2. 培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫等行为。
  3. 培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献,而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。

很明显,第一种的培训定义,更倾向于技能传授,我认为只解释了“训”,并没有解释清楚“培”;第二种定义,拆分得很细致,但总结性并没有做到位;第三种定义则更倾向于解释企业培训的目的。

ok,如果是选择题的话,我可能会选第二个答案,但如果是问答题的话,我一定会结合前两种答案,互作补充:

培训就是一种为了影响他人的价值观和能力的有组织的行为。它可以分为培养和训练,培养主要指的是培养人的心性,包括信念、价值、目标、认识等。而训练倾向于提升人的技能、方法、工具等。

你看,如果你也有80%认同这个定义的话,我想就相当于回答了开头的疑问——培训真的是万能的么?

从定义上而言,培训既解决价值观的问题,又解决能力项的问题,而按照国内知名互联网巨头的人才象限而言,无非把员工分为5种:

  1. 能力强,且价值观正的明星;
  2. 能力强,但价值观弱的野狗;
  3. 能力弱,价值观很正的小白兔;
  4. 能力弱,价值观弱的狗;
  5. 能力均等,价值观均等的老黄牛。

我们发现,这5种员工的划分,无一例外都是来自于能力项和价值观项的评价。所以从这个角度来说,培训恰恰就是万能的!俨然有一种“你正好需要,我正好专业”的味道。

然而,真正的bug在哪里?为什么现实中的培训往往不尽如人意?是培训师水平不到位?还是受训者理解能力不到位?不急,我们先进入下一part。

二、培训的三个必要前提

建立一座宏伟的建筑,需要耗费很多材料,需要很多人工劳作,并且还要花费相当长的一段时间,然而要打破它,却只需着一点以击溃,一点破,全盘破。

培训万能论看似“名正言顺”,然而最大的bug就是忽略了[人的差异性]这一核心因素!这一点破,则万能论破。世无两片相同叶,何况人乎?

每个人的天赋不同,兴趣不同,心理成熟度不同,对待工作的理解不同,过往的经验不同,你如何能通过千人一面的标准培训,达到人人皆进步的效果呢?

再结合其他因素,综合看来,培训要想达到效果,我认为必须具备三个必要条件:

  1. 确认过眼神,你是对的人;
  2. 事情不对,培训白费;
  3. 我的大刀已经饥渴难耐。

我来分别解释一下这三点。

1. 第一点:确认过眼神,你是对的人

上文说到,培训的核心是人,培训师/培训系统针对受训者的一系列影响。这就意味着,要想拿到效果,优先要匹配上对的人。

而对的人,不仅仅是要求培训师是对的(能力出众,方式灵活,受人喜欢),更要求受训者是对的。

什么意思?

就是我们从团队招聘的第一步开始,就应该严格把关,挑选本岗位能力模型较为匹配的人进入队伍,有句话说,一个团队的好与坏,就是看管理者请什么人进入团队,请什么样的人离开。这句话在这里同样适用。

举个例子,你招聘的是一个销售岗,但正式进来的人都是当地家里有钱有势,出来玩票的拆二代,请问,你得找多高阶的培训,才能点燃他?人都不匹配的话,培训就变成了对牛弹琴,独自欣赏。

2. 第二点:事情不对,培训白费

领导都希望通过培训,看到团队的变化,比如变得更有凝聚力,比如变得更鸡血,比如变得更有技巧,但是往往忽略了2件事:

  1. 人的评价往往是建立在事情的评价之后的,培训人之前,应该优先确认现在大家做的事情是不是正确的,或者说是不是大致正确的,否则培训师累死也不好出效果。
  2. 不是所有的事情都可以通过培训解决的,必须客观认识到培训的局限,管理的失位不能通过培训的补位来掩盖。

比如公司是卖空调的,明明是质量不出众,却一门心思让培训师给代理商培训销售技巧,短暂的业绩有可能上去了,但是随之而来的是大量的退费,口碑砸了,代理商也不干了。

再比如,团队的氛围和士气,就属于不可培训的事情。本质上它们的提升要更多地依靠管理者的水平和阶段性胜利的累加,而不是依靠一场自以为很嗨的会场讲演或培训。

有了这两点的认识,管理者也就有了培训效果的预期,哪些事情,是培训的主场,哪些事情,培训是为了打支援。

3. 第三点:我的大刀已经饥渴难耐

我引用了一句游戏的广告语,希望以此来单独强调 [受训意愿] 的重要性。

培训在某种程度上,就好像教学一样,一个要有能力教,另一个一定要有意愿学学。没有受训的意愿和渴望,培训师付出再大的努力都是徒劳。

为什么要把 [受训意愿] 单拎出来?

因为虽然事有难易,人有勤懒,但要做成事,终归要考虑到一个人的主观能动性,而这个主动能动性就跟我们常说的目标感相关,目标感/主观能动性越强,这个人的[受训意愿]往往也是越强的。

如何激发这种意愿呢?还是之前文章提到的方法,正负刺激。

正向的,这个伙伴有什么样的追求?比如他想3年内在xx城市买房,你就要跟他一起看看房价,算算首付,再拆解一下距离目标需要什么样的能力,然后再安排培训,效果一定事半功倍。

负向的,这个人有什么样的担心或畏惧?比如这个人的自尊心很强,总担心拖后腿,比如这个人危机感很重,总害怕被淘汰。你就可以设计一些公开的PK之后,再安排培训,效果往往也不错。

总之你要让自己的管理流动起来,招聘——培训——拿结果——复盘——再培训——激励与惩罚——淘汰与再招聘,让自己在这个闭环里流动起来,而不是单拎出来看某个环节。

三、培训岗的能力模型

很多职场新人和遇到瓶颈期的老人,或许都想过从事培训这一行业,毕竟张张嘴就能来钱是大家对培训师的第一印象,那么一个合格的培训师,它的能力模型应该长什么样呢?我们就来一起自检自查一下吧!

我曾经组织团队的培训伙伴认真思考过这个问题,每个人必须要交给我一份答案,我希望这个能力模型不仅仅有我的期待和要求,同时也是培训师自己认可的。答案中有很多项,我觉得都有道理,比如:

  • 身体得好,因为要频繁出差,不能动不动就生病了。
  • 形象得正,形象好了,受众会更愿意听。
  • 善于引导,因为培训不是只讲,得互动
  • 协调能力得强,因为培训是跟多部门打交道,很多需求既不能贸然接下来,又不能搞僵

但是有没有更纯粹,更专注一点的呢?结合我们自身的业务,我和团队总结出来了一套比较满意的金字塔模型图。

1. 皮实&热爱

这一层是金字塔的底层,我们把两个最重要的软能力,放在了这个底层。因为言行得一致,不能刚刚还说得招合适的人,结果到自己招聘时,反而不考虑这些了。皮实就是我们招聘时最看重的一项性格底色。

我还要单独说一点:热爱。把热爱加进第一层,是因为非热爱,不足以做好培训工作。因为培训是一个不断掏空自己的过程,这个过程是先甜后苦的,越往后,越辛苦,越焦虑,越需要不断挤出时间去填补,如果不热爱,很难坚持。

2. 授课&研课

培训师必须具备良好的授课能力,因为大多数的培训HC都是紧张的,恨不得一个人当两个人来用,所以不太存在,只研发课程,不负责授课的情况。

研课能力,是看业务具体情况的,大多新业务线,都是需要研发新的课程的,尤其是针对业务不同场景下的具体问题,进行专项培训。

3. 项目推进

这一点是根据我们具体的业务来定的。因为业务内部,都会面临培训体系不完善的窘境,需要培训师分项目进行工作,这时候每条培训线就变成了一个项目,它的需求调研、资源匹配、课程录制、课程讲授、受众反馈及后期的迭代,都需要有项目思维。

4. 终身学习

这个我在讲解第一点“热爱”的时候,就已经提到过了,培训是一个输出大于输入的活儿,所以很多培训师做了两年后,就没有了激情,守着自己熟悉的课程,反反复复地讲。而一个好的培训师,我们认为要具备终身学习的精神。

这就是我们总结出来的培训岗位的能力模型,如果你正好在招聘培训师的话,不妨在此基础上,结合自己的业务需求,设计一套更具有个性化的模型图吧。

四、培训的意义及小技巧

我们知道了培训不是万能的,也了解了培训要想取得效果必须得有三个必要条件,甚至还整理了一把培训岗位的能力模型,那么此时,我问一句,团队还有必要搞培训么?

我认为:有!人不能从一个极端,走向另一个极端。培训固然解决不了所有事情,但依然是团队提升的一大法宝,只是看你怎么用它。一起回顾一下培训的定义:

培训就是一种为了影响他人的价值观和能力的有意识的行为。它可以分为培养和训练,培养主要指的是培养人的心性,包括信念、价值、目标、认识等。而训练倾向于提升人的技能、方法、工具等。

如果已经解决了:正确的人、正确的事、受训意愿也强烈的问题,那么培训完全可以做一番大动作,这无论是对于业务发展、组织稳定、团队文化、领导层视角、个人成长这5个方面,可以说有很大裨益。

  1. 对于业务发展而言,个人能力提升了,团队战斗力提升了,业务的发展大概率是往前推进的。培训无论是主或次的作用,但总归是正向作用。
  2. 对于组织稳定性而言,有培训的组织,和没有培训的组织,员工在职的生命周期是完全不同的。这一点团队管理者应该深有体会。
  3. 对于团队文化而言,是打造学习型团队的契机和必要动作。
  4. 对于领导层而言,是一次深入了解一线实际情况的机会,培训组的反馈要重视起来,甚至可以借此作为一些参考,来判断团队搭建和培养上的bug。
  5. 对于员工个人成长而言,几乎人人都希望通过培训提升自己的认知和能力,人心终究是向上的,同时一定程度上也是为管理者减负。

既然培训还是要做的,那么,有没有一些技巧,可以帮助我们更好地开展工作呢?

其实也是有的,培训不能蛮干,也不能领导交代任务,员工完成任务的机械执行。得有一系列的小技巧,辅助你的核心培训动作做推进。接下来,又到了大家最喜欢的技巧环节,我们以此来作为本篇文章的结尾:

  1. 培训开展前,一定要让领导参与调研,明确培训目标。这样上级就知道你面临的困难是什么,目标是什么,自然心里的期待就会趋于理性。
  2. 不要迷信问卷调查的结果,一定要辅助于1v1,1v多的面对面访谈,只有了解到真真实的需求,才会减少被扣“不落地”帽子的风险。
  3. 培训要变为“陪”训,让受训者更多地参与其中,做教练,不做讲师。
  4. 不要让管理者,尤其是受训群体的管理者失位,只做甩手掌柜可不行,要将管理者擅长的部分融入培训课程里,亲自参与自己下属的变化。
  5. 培训的跟踪往往比培训本身更重要,记得提前设计跟踪形式。
  6. 能尽量线下培训的,不要选择线上培训
  7. 及时复盘成果+主动复盘遗憾。适当掌握主动权,不只是被动接受评价。

ok,以上就是我本次更新的全部内容。

作者:彭家祥,互联网行业资深运营,公众号“运营插班生”主理人

本文由 @运营插班生 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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