作 者 | 王威
来 源 | 易圆管理（ID：yiyuaninvest）
有经验的管理者都知道，新人入职距离招聘的成功，还有一大段路要走。
在试用期只要稍有疏忽，好不容易经过层层筛选的新人，可能就把公司给炒了。
比如入职3个月，在转正的前一周，因为对团队氛围不满，决定裸辞；
也有因为缺乏情感交流，无法融入团队，而决定在转正前离职；
还有更多的人因为绩效扣工资、加班严重、领导管理不善等原因，在入职半年内选择离开。
优秀的人才是行业里的稀缺资源。企业竞争的首场战役，往往就在人才争夺战上。
在试用期管理这个阶段，如何有效保留人才呢？
团队融合、绩效辅导、试用评估等各个环节，都需要我们抓住管理的关键点。
01
试用期团队融合
以2个月（约8周）的试用期为例：
1、打铁趁热
试用期就是团队融合的蜜月期，这正是让新人快速融入企业文化的最好起点。
相信应该没有任何企业的文化是鼓励新人孤立无援的，团队融合需要大家一起积极响应。
2、形式多元
培训、部门聚餐、家庭聚餐、下午茶、咖啡、运动等等。
3、团队参与
大家手上的日常工作通常都很多，需要大家都出一份力，才能协助新人熟悉环境、快速磨合。
4、频率适当
保持每周都有活动的频率，适当地维持对新人的关怀热度。
5、提前准备
建议由直属上司，根据HR提供的模板，提前做好融合计划，并告知新人与团队，让每个参与试用期融合计划的人，都能提前做好准备，包括关怀的主题、首次见面的小礼物、日期安排等等。
02
试用期绩效辅导
1、正确理念
绩效辅导的目的是为了提升新人在试用期的表现，避免因为磨合因素制约了新人的表现。
试用期不是为了考核对方行或不行，行不行应该在面试时辨识。
2、目标明确
目标明确，新官一上任就可以大展身手，不必过多考虑“先做人，还是先做事”。
让新伙伴有快速立下小战功的机会，快速赢得伙伴们的认同。
3、挑战趁热
新人刚上任时都期望能有所表现，趁此同时，给予稍微有难度的目标（不能太难，否则会让人提早放弃），可以测试新人的潜力。
4、辅导频次
一月一次的固定式绩效面谈，通常对伙伴的绩效改变没有帮助。1个月的时间太长，下属与上司可能对某些工作细节失去鲜明的记忆；
而且，结果已经发生，我们不能改变结果。
所以，试用期的绩效面谈频次，最好根据任务与个人能力的匹配度，来机动安排面谈，而不是成熟员工模式的固定辅导时间。
5、辅导次数
绩效辅导的次数，应该远远大于绩效考核的次数；
为了试用期的通过与否才做绩效面谈，是错误的。
通常，绩效辅导的次数越多（包含非正式的面谈），新人绩效表现越好，通过试用期考核的几率越高。
03
试用期评估与决策
1、能力是关键
达成短期试用期的绩效目标也许靠运气，持续达成目标则是靠扎根的能力。
所以，试用期的绩效目标达成与否，不是绝对的转正决策因素。
在试用期中，团队必须仔细倾听新人的思维逻辑，掌握他工作的过程方法，从中理解他的能力。
2、评估须客观
能力的评分高低，在于比对岗位设定的招聘地图之能力的符合度！符合度越高，评分越高！
3、决策重品质
承担决策责任的人越少，责任越不会被稀释，决策品质越高。
另外，与其由一个人负责了解新人的综合能力，不如分工明确，不同的人负责辨识不同类的能力，可以了解的比较透彻。
领导力部分，建议由团队共同参与评价，还可以锻炼团队对企业文化价值的认识。
04
试用期结束
1、管理有闭环
转正与否，都要对本次招聘进行分析与学习：招聘流程的顺畅度、FBI面试技巧、部门的基础人力资源建设等等，完成招聘管理的PDCA闭环。
2、回馈与感恩
转正与否，直属上司都要给予新人有效的试用期回馈与未来建议，并且让新人与团队有互相表达感谢的机会。
3、真话值千金
转正与否，都要请新人写下试用期总结。
写试用期总结之前，我们必须向新人强调官话、套话就不用多说，以事实求是的态度，针对公司、部门、本人试用期表现，提出批评与建议。
如果不能明确指出问题，本身就是个问题（因为，不敢说出问题是态度问题，不能说出问题是能力问题）。
在新人还没有被同化之前，我们还能比较容易听见客观的真话。
05
最后
试用期管理不仅仅是对新人的考核，也是对用人部门的考验，核心是5大战略性人力资源功能的日常建设成果：
1、以长远眼光用人
部门能力组合是否满足组织长期发展的需要？
2、对的人放在对的位置上
岗位存在之目的（MAP的M，第4讲），是否在整体组织分工中，有明确、合理的定位、符合该层级的薪酬？
3、目标本身就是激励
能否有明确的试用期绩效目标、衡量方法，让新人跃跃欲试、大展身手？公司的长期目标本身是否就能够吸引优秀的人才？
4、英雄识英雄
能否以客观方法录用有能力的人，而不是履历表好看的人？
内部晋升，是否也能够坚持走完整个招聘流程？
5、团队精神
能否动员足够多的人，主动、积极地协助新人安全落地？
关于试用期管理，你有什么经验或想法呢？欢迎留言分享～