2020年，国企改革三年行动（2020-2022年）正式实施，吹响了新一轮改革“冲锋号”。追溯“三改”的渊源，它始于1992年的“破三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）运动。新一轮国企改革背景下，“三改”已成为新常态，通过干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革，分别实现“去行政化”、“契约化”和“市场化”，从而提升国有企业经营业绩、管理效率及人员效能。通过岗位管理和统一的劳动合同管理实现基本管理的规范和有序，以此为基础，关注分配和考核的公平性。而如今的“新三改”，在基本管理能力已构建后，强调市场化、契约化，更关注角色价值和激励牵引。
笔者发现，从去年开始，为了更好推进“新三改”落地，越来越多的企业都积极寻找外部专业咨询机构，为自己量身设计关于薪酬、绩效、人才盘点、竞聘上岗等模块的方案，主要原因是企业自行改革的能力和幅度受到限制。同时，在为企业提供咨询服务的过程中，笔者也发现了一系列常见的难点。因此，本文主要从建筑企业如何做好三项制度改革以及常见难点解析两个角度和各位读者进行分享。
一、如何进行三项制度改革
1. 干部能上能下
从字面描述来看，此项改革需要实现的效果是，干部人员的职位要达到既能晋升又能降级的目的。通过调研发现，目前各家单位主要存在以下问题：第一，中层干部通道较为拥堵，大量基层员工晋升无望。第二，多数企业表现为只能升，不能降。第三，干部选拔标准不透明不科学，要么熬资历、要么领导主观因素较大。第四，干部选拔候选人才库不充分，越往基层越依赖于逐层上报，导致“交际花型”人才更吃香。诸如此列，还有很多问题，笔者在此不一一列举，未来综合解决这些问题，需要形成一套整体“人力资源配置优化”方案。
第一步，需要理顺公司的职业发展通道。一般来说，各家单位的经营管理通道都相对通畅，拥堵或缺失现象集中在专业人才、技术人才、技能人才、项目管理人才或者基层员工。第二步，搭建人才评估体系。通过绩效、业绩、能力素质、潜力、忠诚度、价值观等多方面对人才表层及深层能力进行评估。此步关键核心在于如何选择评估维度，具体评估维度的评估标准如何设计得科学、合理、可操性强。第三步，通过人岗匹配度模型。综合比较“人才需求”与“人才供给”，以此针对现有岗位形成人岗匹配度模型，通过最终是否胜任当前岗位判定人员晋升、保持现状或降级。当然，全套方案还需要一系列保障制度来辅助落实。
2. 员工能进能出
实现员工能进能出需要解决四个核心问题：首先，需要分析企业对人力资源的需求。分析需求不是简单的回归预测，而是结合建筑企业业务开展特点进行分析。为了使得需求预测更加精准，需要做好组织优化和定岗定编工作，将人力资源配置做到科学合理。其次，对于实现“能进”，一般建筑企业在普通员工层面通过校招基本可以实现，但随着企业发展，业务转型带来相关高端人才的匮乏要求企业引入职业经理人。因此，需要企业需衡量自身发展阶段，根据需求，从职业经理人的引入、薪酬、考核、退出等角度搭建职业经理人制度。第三，实现人员“能出”。在“能进能出”中，“能出”的难度是较大的，这与国企的终身雇佣制有很大关系，而且大多企业人际关系较为复杂，管理者碍于压力让“开除员工”显得不切实际。为了使得“能出”更加有理有据，需要借助人才测评或绩效考核来确定员工的能力或价值。通过人才测评得到人岗匹配度、通过绩效考核得出员工的工作产出情况，若不满足岗位要求或长期为低绩效者，站在企业角度，应该实行末尾淘汰机制。最后一个问题，如何出？这需要在签订劳动合同时，明确相关条文，明确表示“对不符合岗位要求或绩效考核连续XX年为XX的可解除劳动关系”，一定程度上采取市场化机制打破终身雇佣制。
3. 收入能增能减
收入是广大员工最关心的问题，在服务诸多企业过程中，笔者发现，目前建筑企业在收入分配上主要存在以下几个问题：不做领导就无法涨薪，但是领导的数量有限，大量基层员工涨薪无望，核心员工流失现象普遍；公司的确在不断发展，营收、利润都在增长，但是员工收入与市场化收入水平差距较大；大锅饭现象较为明显，无法实现多劳多得，低绩效者潜移默化影响打击积极员工的工作态度；薪酬体系较为混乱，诸多问题解决均靠“打补丁”的思路来解决，并未从根本上优化薪酬体系等。未来解决以上分配问题，实现收入能增能减，总体上需要搭建宽带薪酬体系，实行全员绩效考核。但在薪酬体系改革需求下，也会暴露一些难以解决的矛盾，其中比较凸显的要属工资总额不够。各企业的工资总额基本都会遵从国资委或上级单位的《工资总额管理办法》，基本和企业的经营效益相挂钩，要想提高人均收入，就需要在经营业绩上取得较大突破或在一定程度上精简人员。若想通过合理拉开个体间收入差距，则需要引入全员绩效考核，以业绩论英雄，将绩效考核结果与绩效工资相挂钩。在设计绩效考核体系时，需注意考核指标的设计需从岗位工作内容出发，而非简单的通过完成率、通过率、不合格率来考核，此外还需注意，绩效考核的目的是调动员工积极性，切忌投入过多精力在考核上、抓住主要核心工作即可，避免束缚员工的主动与创造力。
二、三项制度改革中常见难点与解决思路
1. 职业经理人如何融入企业文化？
职业经理人体系搭建初期，自有管理者与职业经理人可能会有多重冲突，如何建立两者之间的信任、提高配合度，这是职业经理人制度常忽略的一点。自有管理者与职业经理人的冲突反映在以下四点：第一，在心理契约上，双方达不成一致；第二，在授权以及利益分享的期望上，双方的差距甚远；第三，在战略思维和战略认知上，双方差异甚大；第四，在管理风格和管理行为上，双方泾渭分明。为了更好地建立信任关系，对企业，可选择一些较年轻的职业经理人，凡是拟重用的，就放在身边，听其言，观其行，充分了解、配合默契后大胆使用，营造公开、公正、简单、开放的组织氛围和文化环境，提高职业经理人的认同感和满意度。通过系统的管理机制设计防范和降低职业经理人的道德风险，并为分权授责创造条件。对于符合企业要求、可以长期合作的职业经理人，采用共享型合作机制，建立凝聚力强的利益共同体和事业共同体。对职业经理人，应把个人的职业命运和企业的命运融合在一起，个人目标要与企业组织目标一致化，形成包容、宽容和良好的人际界面，一定情境下顺势而为以及杠杆驱动。
2. 如何更有效地调动项目部人员的积极性？
积极性的调动，效率的提升可以说是三项制度改革的最终目的，以上“收入能增能减”只是调动积极性的一个手段，对项目部来说，其积极性的调动更多应该从激励的角度实现。对一般国企，在目标责任制之下，可完善超额利润激励体系。在上级单位允许的条件下，可采取模拟股份制、虚拟股权、期权等中长期激励。若想推行诸如超额利润分享等激励手段，则需要在两个维度做好准备工作：第一，授权合理，保证责权利对等。特别是在资金、采购、分包等方面，要给项目部适配的权限。第二，搭建完善的预算体系，及时更新企业定额数据库。标后预算的下达事关目标完成的难易度，需要公司与项目部达成统一意见，方可推行政策，否则总有一方感觉自己吃了亏。最后在推行以上政策时，还应当注意不同阶段、不同业务的适用性，并不是所有项目都合适采取以上激励手段。