7-11的经营哲学：真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。
亚马逊的创始人贝佐斯也从来不在意竞争对手是谁，他在意的是自身的经营状态。
在过去长达27年的历史中，无边界、颠覆这样的词语不仅指向的是亚马逊，更是指向它的创始人贝佐斯。
回顾过去的27年，为什么亚马逊的贝索斯能一次又一次地颠覆， 而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了？
这篇文章或许可以给你答案。我们可能无法复制贝索斯成功的创业故事，但他的思维方式可以帮助我们打开思维的边界。
彼得·蒂尔在《从0到1》说过一句话：“每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？好的回答是这种模式：大多数人相信x，但事实却是x的对立面。”
贝索斯也是同样的观点：我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。
贝索斯在什么重要问题上与其他人有不同看法？以下三点非同一般。
01
自由现金流&长线思维
1、现金和利润哪个更重要？
2017年第三季度，阿里巴巴的利润是26亿美元，亚马逊的利润却只有2.56亿美元。但在资本市场，亚马逊的PE值高达296倍。
大多数人对公司估值的模式是利润×倍数，但贝索斯采用的公司估值模型是：企业的价值，等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。
贝索斯说，公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流×倍数。为什么呢？
自由现金流是一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。他认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。
“在我们452个目标中，“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。”——杰夫·贝索斯《2009年致股东信》
贝索斯认为，竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争“如同用热刀切黄油”。
虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在0左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。
巧合的是，过去10年投资回报率第一高的Netflix，也是持同样的理念。Netflix的创始人说，一个公司账上的现金越多，说明这个公司的创新动力越不足。
华尔街的游戏规则是注重短期利润，每个季度都要给股东发报表，而且可怕的是，每个季度的收入和利润都必须要增加，更可怕的是，增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。但是，Netflix跟亚马逊，却是以长线思维牺牲利润获取增长，打破了原有的游戏规则。
这就是贝索斯与众不同的经营观：所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
2、贝索斯的能力圈——长线思维
坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了一种什么思维？——长线思维驱动的战略能力。
他反对竞争对手中心论，称：不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。
他反对股市中心论，称：如果这个月的股票涨了30%，你并没有聪明了30%；如果这个月的股票跌了30%，你也其实没有愚蠢30%。
贝索斯的观点是这样的：如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
02
客户至上&逆向工作法
1、未来十年不变的是什么
贝索斯说：我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源allin在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。
那么，贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢？瞬息万变的零售业当中有三件事情：
►第一，无限选择。
►第二，最低价格。
►第三，快速配送。
他是怎么做的？布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道：亚马逊AWS业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——将iPhone定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。
2、客户至上
以上普通的三件事情背后的核心是什么？客户体验。全世界最以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。我们几乎每一个公司都会说这句话，但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正执行。
2005年，一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务Prime。以当时的物流水平看，从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝索斯力排众议将这个项目坚持下来。
目前，Prime全球会员数已经超过9000万，按照每人每年99美元的会费计算，这笔收入将近90亿美元，但迄今为止这个项目还是亏损的，亚马逊在Prime权益上的投入远超过这个数字。
但回头看，99美元年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。
贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢？——逆向工作法。
贝索斯说：我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，让消费者一定来买，而我一定要从消费者角度出发，消费者需要什么东西，反过来说，我做出消费者需要的东西。也就是说，它锻炼了一个什么能力呢？
一定要从消费的需求出发，来touch（触摸）到消费者的需求是什么，这就是逆向工作法。
03
Day one&反熵增思维
1、Day one和Day two哪个更重要?
贝索斯发明了两个词，Day one和Day two。
●Day one：创业起步的状态。
● Day two：功成名就的状态。
各位如果不撒谎的话，一定会觉得是Day two，我们做事情当然就是为了功成名就啊，我创业，就是梦想着敲钟那一天啊。但贝索斯很奇怪，他说，你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。
Day one心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Day two心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在Day one的状态。
为了提醒自己，贝索斯把工作的大楼命名为Day one。事实上，Day one、Day two背后的实质是什么？
● Day one：创新者的窘境（破局点）。
● Day two：行将进入创新者的窘境的在位企业（极限点）。
你的极限点就是你的失速点。几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰，但贝索斯却认为，你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永远要在Day one。
2、如何保持Day one的活力？尤其在一个大的组织里，那个抓手是什么？
事实上，从Day one起步向Day two的趋势，像时间一样不可逆，这背后的力量是什么？熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。
“熵”就是不断被损耗而不能继续做功的能量。而且，熵持续增加的趋势是不可逆的，从有序到无序的趋势也是不可逆的。
对于这一点，贝索斯在1998年致股东信就明确提出：我们一定要反抗熵增。反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的第一性原理。
· 抵制形式主义
随着公司越来越大，最常见的表现就是形式主义，你不再关注结果，而只是确保流程正确。但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司，事实上，一个公司陷入Day two状态的标志就是流程限制了你的操作。
· 小团队
亚马逊有24万员工，但大多数团队都非常小，最著名的就是“两个比萨团队”，员工们要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。
· 开放系统
贝索斯有一个反熵增的大杀器：将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。当把某一个服务外部化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求。
因为亚马逊只是它一个天使用户，最后就变成了AWS这样的情况，完全对外界服务了。因为在早期，AWS只是为了避免技术官僚化，内部使用，但后来完全变成对外商业服务，使用量甚至超过了内部使用量。
为了使公司永远保持在Day one的状态，贝佐斯将自己办公的大楼命名为 “Day one”；在2017年亚马逊对股东的公开信上，贝佐斯谈了四点关于如何保持在Day one状态的方法。
1、专注于客户需求；
2、不被代理所迷惑；
3、拥抱外界科技趋势；
4、快速决策。
其中专注于客户需求和快速决策是贝佐斯特别强调的。
案例：第三方卖家平台（Marketplace）
亚马逊一开始只是卖自己的东西，但后来它开放给第三方，而且，贝索斯还把比价工具，开放给所有消费者。这个业务很显然会伤害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对。
比如你要买一本书，你可能会搜到一个二手书最便宜，那个书商就会不高兴；别人卖的东西，比亚马逊自己卖的便宜，那这个业务负责人就不高兴。贝索斯说，那又怎么样？我就是要用外部倒逼，我能做到我的价格是全场最便宜的。
我们无法复制贝索斯成功的创业故事，但他的思维方式可以帮助我们打开思维的边界。
对于企业来说，保持Day o ne状态是保持刚刚开始的创业者状态，不以功成名就自居； 对于个人来说，Day one状态同样难能可贵。 去接受、去拥抱新变化和新挑战，永远保持着出发心态和空杯心态，不要停滞不前，才能不被时代洪流所落下！
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来源｜笔记侠
整编 | 餐饮O2O-小贝