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《更新书堂》·第149篇
内容来源| 本文摘编自机械工业出版社华章分社书籍
《百年德鲁克》 ，那国毅 著
轮值主编| 智勇责编&值班编辑| 玉茹
第5912篇深度好文：3916 字 | 10 分钟阅读
前言
彼得·德鲁克提出，每个企业的管理都有3大任务：
实现组织的特定目的和使命； 使工作富有成效，员工具有成就感； 处理对社会的影响与承担社会责任。
完成这些任务对企业来说绝不是负担。企业可以通过完成这些任务获得经济效益，实现创新，得到持续地增长。
一、实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了实现其特定的目的、使命，以及特定的社会功能。
在企业中，这指的是经济绩效。
企业与非营利机构是不同的，只有企业才有经济绩效这项特殊任务。
企业的经济绩效任务，虽然绝不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自经济绩效产生的利润和其他储蓄。
因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。
管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。
如果管理未能创造经济成果，管理便失败；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败；如果管理层未能用交付于自己的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。
因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富、物品转化为商品。
企业想生产什么，并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么、企业生产什么，以及企业是否会兴旺。
顾客决定企业，顾客的认知价值，是有效决策的依据。
以海尔大地瓜洗衣机为例。 四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅、易阻塞。海尔通过实地调查发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。 但海尔并没有“教育”他们，顾名思义，洗衣机是洗衣服的，不是洗地瓜的。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。 沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发出可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等。 海尔这样做主要是向用户传达一种信息，用户可以把他们更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。 既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那么顾客有别的需求，也可以大胆地向海尔反映。
海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题。”
没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。
企业，是社会的器官。
它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社群或个人的特定需求。其存在本身不是目的，而是手段。
二、使工作富有成效，
使员工具有成就感
管理的第二项任务，是使工作富有成效，并使员工具有成就感。
企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。
企业通过工作而达到其绩效，因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。
与此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变成了个人赖以谋生、取得社会地位、接触社群、获得个人成就与满足的工具。
因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
这些已逐渐成为管理的任务。
人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，因此提高经济绩效的最大机会就在于提高人们工作的效率。
企业能否运作，归根结底，取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。
因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。
IBM公司前总裁托马斯·J.沃森先生，有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。
那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”
“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做，”那位女工说，“但是，那不是我该做的事。”
沃森就此发现每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装他自己的机器。
因此，工人的工作增加了安装机器一项。
不久以后，成品的检验也纳入了工人的工作。因为人们再次发现，稍经培训，工人就能做检验工作。
以这样的方式扩大工作范围产生了令人始料不及的结果，产量增加，质量改进。
IBM公司因此决定系统地扩大工作范围。
操作本身被设计得尽可能地简单。但是，每个工人被训练得能够尽可能多地从事各种操作。
工人要做的工作中至少有一项—例如，安装机器—被设计成需要具有某种技能或某种判断力，操作方法的差异允许工人工作的节奏可有种种变化。
这种方法不仅使得IBM公司生产率的持续增长，而且对工人的态度具有相当大的影响。
事实上，公司内外许多观察到这一现象的人认为，工人对他们所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。
只有当员工也能像管理人员那样去看待问题时，他们才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。
这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。
只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。
今天，我们常常听到这样的说法：要“让”员工有工作的自豪感、成就感，就要让他们觉得自己很重要。而自豪感和成就感是无法给予的。
即使总裁在一年一度的新年致辞时把他们称为“亲爱的员工伙伴们”，也并不能使他们觉得自己很重要。
自豪感和成就感若离开员工的具体工作，是不可能存在的。
只有通过做好他们的具体工作，员工才能获得这种自豪感和成就感。
三、处理对社会的影响与承担社会责任
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。
没有一个机构能够独立生存并以自身之存在为存在目的；每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。
无论是一家企业、一家医院还是一所大学，它们对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：
一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。
这两个领域中所产生的问题都与管理有关，但这两个领域的问题是不同的。
第一个领域所讨论的是一个机构能够对社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为社会做些什么事。
现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。
它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地，它会对社会产生一些影响。
医院的目的不是雇用医生和护士，而是医治病人。但为了医治病人，就必须有医生和护士。而一旦有了医生和护士，他们就形成了一个工作团体，有着本团体的任务和问题。
钢铁厂的目的不是制造噪声或排放有毒气体，而是为顾客制造高质量的钢铁型材。但为了达到这个目的，过程中必然会产生噪声、高温和有毒气体。
意识健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出该地方，那么，不可避免地会发生交通堵塞。
对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。
社会问题则与之不同，不是组织及其活动对社会的影响，而是社会的机能失调。
由于机构只能存在于社会之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会之中的机构。
一家健全的企业、一所健全的大学、一家健全的医院不能存在于一个病态的社会之中。
即使社会的弊病并不是由机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。
这也就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。
无论是有意造成的还是无意造成的，管理层无疑要对他们的组织所造成的社会影响负责。
这是管理层的一项责任——并不是因为它是一项社会责任，而是因为它是一项企业责任。这属于管理层的分内事务。
由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。
一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都是越少越好，越少越能成为一个受欢迎的公民、好邻居和贡献者。
不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。
尽管这些影响看起来是有益的，但若它们已超出了本机构的正常职能范围，则迟早会引起怨恨、抵制，并被认为是强加于人的。
美国最大化学公司之一的陶氏化学公司解决空气和水污染的办法。
陶氏公司在第二次世界大战以后不久就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。
早在公众激烈反对环境污染以前，陶氏公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。
它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。
社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些弊病，但对于各种机构及机构的管理层来说，它也是一些挑战。
社会问题是机会的主要来源。
因为，企业的职能就在于通过把一个社会问题转化为企业的机会来满足一项社会需要，同时也为本企业服务。
把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。
这种社会创新直接和间接地使公司或产业得到利益和加强。
IBM公司的兴起在很大程度上，是由于正视并解决了一个社会问题。
该公司在大萧条年代是一个很小的公司，并不引人注意。但它制定了一项政策：向职工提供职业保障，并支付固定的薪水而不是按小时计工资。
IBM公司的行动就是针对当时的一个主要社会问题——由于经济衰退而引起美国工人恐惧、不安和丧失尊严，把它转化为企业的机会。
IBM公司迅速发展，以及10年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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